O Novo Triângulo de Talentos do PMI

 

A ideia do triangulo de talentos do PMI nasceu com a reflexão sobre se o conhecimento técnico em gestão de projetos seria suficiente para que um gerente de projetos executasse bem seu trabalho e agregasse valor para a organização em que trabalha. Tudo indica que o PMI concluiu que apenas o conhecimento técnico em gestão de projetos não seria suficiente. A conclusão do PMI levou em conta o fato das empresas buscarem profissionais tecnicamente sólidos e, ao mesmo tempo, com habilidades de liderança e estratégia de negócios. Isso levou aos primeiros três lados do triângulo de talentos do PMI:

·         Conhecimento técnico em gestão de projetos;

·         Liderança; 

·         Gerenciamento estratégico e de negócios.

 

Segundo o próprio PMI, “em nosso mundo em constante mudança, os profissionais de projeto devem ser mais ágeis e engenhosos do que nunca para acompanhar o ritmo e criar impacto”. Dentro dessa premissa, o PMI apresentou sua versão atual do triângulo de talentos cujos lados receberam as seguintes designações:

• Maneiras de trabalhar;
• Power skills ou habilidades de poder;
• Perspicácia empresarial.

 

O lado chamado maneiras de trabalhar entrou no lugar da designação conhecimento técnico em gestão de projetos. Assim esse lado foi ampliado, uma vez que, com o desenvolvimento as abordagens ágeis e híbridas, passaram a existir várias escolhas possíveis para se trabalhar em projetos.

Por sua vez, o lado chamado power skills ou habilidades de poder substituiu a designação liderança. Os chamados power skills são habilidades comportamentais que favorecem o desenvolvimento profissional, e isso não se aplica apenas aos profissionais de gerenciamento de projetos. As chamadas power skills incluem comunicação, proatividade, empatia, autogestão, tomada de decisões e resolução de problemas.

Finalmente, o lado chamado perspicácia empresarial entrou no lugar da designação gerenciamento estratégico e de negócios. Um indivíduo ter perspicácia nos negócios significa que ele (ou ela) possui uma compreensão aprofundada de como um negócio funciona e busca seus objetivos de mercado para conseguir alcançar seus resultados.

 

Isso considera uma combinação de habilidades incluindo:

 

(i)                    capacidade de entender como a organização usa recursos financeiros e as métricas para medição de sucesso;

(ii)                  conhecimento de como se faz as coisas na organização e os processos relevantes;

(iii)                 capacidade de lidar com ambiguidade;

(iv)                 capacidade de vincular causa e efeito;

(v)                  conhecimento sobre como as suas ações e decisões podem afetar a organização e as outras pessoas nela envolvidas;

(vi)                 conhecimento sobre os interesses e necessidades das partes interessadas e como as decisões tomadas dentro da organização os afetam;

(vii)                capacidade  relacionar o que acontece fora do ambiente da organização a situações no local de trabalho.

O propósito do PMI, segundo o próprio, foi o de ajudar os profissionais de projeto a navegar nesse mundo de trabalho em constante mudança e adotar formas mais inteligentes de trabalhar.

Para mais informações sobre o novo triângulo de talentos do PMI acesse > https://www.pmi.org/learning/training-development/talent-triangle

 

É isso aí, até a próxima!

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O Kata Ágil

Busco sempre me manter atualizado sobre o que está acontecendo no campo do gerenciamento de projetos. Li em um artigo recente, publicado nesse início de ano de 2022, uma explanação sobre o Agile Kata, que seria algo como uma espécie de exercício a ser praticado para alcançar a agilidade nos negócios. Sim, tem muita coisa aqui e vamos por partes.

O termo Kata se refere a movimentos específicos que o praticante de uma luta marcial japonesa faz para treinar seus fundamentos. Ainda me lembro, quando ensaiei meus primeiros passos no Karatê na PUC-RJ na disciplina de educação física, dentro do curso de engenharia, que havia o primeiro Kata simulando movimentos de defesa em uma luta contra um inimigo imaginário. Para conseguir passar da faixa branca para a amarela nosso mestre de Karatê nos fazia dar todos aqueles passos de luta simulada que exigia de todos nós bastante esforço e concentração.

Na arte do Karatê não fui muito longe. Bem mais tarde descobri que o termo Kata também pode ser usado para se referir a qualquer forma básica, rotina ou padrão de comportamento. É aí que entra o Agile Kata ou Kata ágil, diretamente relacionado com a mentalidade ágil nos negócios e também nos projetos.

A ideia do Agile Kata é apresentada no artigo Practicing Business Agility with the Agile Kata (Praticando a Agilidade nos Negócios com o Kata Ágil), de Jochen Krebs, cujo link para o texto original encontra-se no final desse post.

No referido artigo Krebs inicia com más notícias, dando conta que segundo um relatório do Business Agility Institute, 75% das transformações ágeis fracassam e, além disso, que uma organização precisaria de 2 anos em média para incorporar os primeiros benefícios significativos da agilidade nos negócios. Esse prazo muito longo, combinado com a alta taxa de falhas e os custos significativos que acompanham os esforços de transformação ágil, seriam razões suficientes que deixariam os tomadores de decisão nas empresas se perguntando se valeria a pena implementar a transformação ágil em suas organizações. E que fique claro, desde o início, que quando o autor do artigo se refere a transformação ágil ele está falando do Manifesto Ágil com todos os seus princípios e valores.

Jochen Krebs não se faz de rogado e afirma, categoricamente, que “é claro que sim”, a transformação ágil tem grande valor, sendo muito benéfica para as organizações. Ele argumenta que o próprio relatório citado afirma que as organizações que implementaram a transformação ágil conseguiram melhorias em vários aspectos de suas operações como, por exemplo, maior rapidez no tempo de comercialização, maior envolvimento dos funcionários, além de encontrar maneiras ágeis de trabalhar. Essas seriam razões suficientes para continuar insistindo nos esforços de transformação ágil. Entretanto, o maior desafio das organizações, chamado pelo autor de grande único desafio, seria mudar para uma cultura ágil e é aí que entra o Agile Kata.

 

Krebs continua falando sobre três fontes de problemas. A primeira seria adotar métodos tradicionais para planejar a transformação ágil e isso, por si só, já seria suficiente para causar estragos. O autor afirma que: - “Muitas transformações ágeis são conduzidas em um estilo tradicional em cascata ... planejadas e executadas como um projeto com datas de início e término definidas”. Como exemplo desse problema o autor menciona treinamentos com datas de término estabelecidas. Segundo Krebs, a data de término limita os gastos, o que é compreensível, mas também cria essa sensação de que uma transformação ágil acabou. A realidade, segundo Krebs, é que isso nunca deveria ser o caso. Interromper uma transformação ágil significaria, então, pôr fim à melhoria da agilidade nos negócios. Isso, conclui Krebs, não pode ser uma boa ideia. Aqui me parece que Krebs exagera, pois afinal de contas o que terminou foi um determinado treinamento (que, por si só, não deve mesmo durar para sempre) e “criar a sensação de que a transformação ágil acabou” não é o mesmo terminá-la de fato.

 

A segunda fonte de problemas se refere à falta de comprometimento das lideranças da organização em viver os valores ágeis. O autor afirma que “confiança e capacitação para equipes autônomas são muito limitadas se os líderes não estiverem imersos na mudança da cultura ágil”. Sim, a ideia das equipes autônomas está alinhada com os princípios ágeis e as lideranças deveriam se comprometer – estando imersas até o pescoço na mudança cultural ágil - para que suas equipes sejam capazes de se tornar cada vez mais autônomas. Não encontrei dados no artigo que mostrassem que tal falta de comprometimento e imersão cultural dos lideres tenha realmente ocorrido. Novamente, a afirmação do autor, sem dados que a fundamentem e comprovem, cai na vala da percepção rasa e do achismo.

 

Ainda dentro das fontes de problemas, o autor afirma que, muitas vezes, as organizações criam sua própria definição de ágil, quando já existe uma definição padrão do próprio Manifesto Ágil. Isso criaria uma desconexão entre os valores e princípios do Manifesto Ágil e os esforços de transformação ágil dentro das organizações, atrapalhando tais esforços. A questão é que o Manifesto Ágil não trata de agilidade nos negócios, e sim da agilidade em projetos de desenvolvimento de software, sendo isso claríssimo para qualquer pessoa que saiba ler. Não devemos perder de vista que a ideia da agilidade nas organizações é cativante e desafiadora. Ninguém quer ficar para trás em um mundo cada vez mais competitivo. Por conta disso, não foi difícil que as organizações aceitassem a ideia de que deveriam mudar, ganhando agilidade em seus negócios como forma de enfrentar um cenário difícil e que muda constantemente. Por outro lado, nem todas as empresas se dedicam e/ou participam do mercado de desenvolvimento de software, o que acabou gerando perguntas como, por exemplo, as que seguem: - Como deve ser a agilidade para uma montadora de automóveis? - E para uma rede de varejo? - E para uma instituição financeira? E para uma empresa de aviação? Não é difícil perceber que a lista desse tipo de pergunta é grande. Como muitas organizações não puderam copiar e colar todos os princípios e valores do Manifesto Ágil, elas procuraram compreender sua essência e tiveram que fazer adaptações para seus casos particulares. Me parece que isso faz sentido e chama a minha atenção que o autor mencione problemas e faça afirmações sobre suas possíveis causas, mas não apresente dados e informações que corroborem tais afirmações sobre as supostas causas de tais fontes de problemas.

 

Tendo estabelecido suas impressões sobre possíveis causas de fracasso de projetos de transformação ágil, Jochen Krebs define o Kata ágil como uma abordagem que promove a cultura ágil composta de dois elementos: o Agile Kata Core e o Agile Kata Shell. Nessa imagem temos, portanto, o Agile Kata Core sendo o núcleo dessa abordagem e o Agile Kata Shell, a casca.

 

O Agile Kata Core é inspirado (e copiado) do Toyota Kata, contendo um Kata de melhoria e um Kata de coaching, que andam juntos.

Sim, essa abordagem exige o trabalho de um coach que irá treinar as equipes no processo de transformação ágil.

Em linhas gerais, o Kata de melhoria responde a quatro perguntas, onde as perguntas (2) à (4) são repetidas continuamente e a pergunta (1) funciona como uma etapa que é refinada conforme necessário. As perguntas são: (1) Quais são seus objetivos? (2) Onde você está agora? (3) Que pequeno passo você poderia dar? (4) Que experimentos podem levá-lo até lá?

 

O Kata de coaching acompanha o Kata de melhoria e conecta o coach e o aluno (equipe que está sendo treinada). Os dois Katas então trabalham nas quatro perguntas e no ciclo diário de coaching. No núcleo do Kata Ágil, o coach reflete sobre o progresso com o aluno (ou com as equipes) e analisa a eficácia dos experimentos, juntamente com os desafios.

Por sua vez, a casca do Kata Ágil, que é o Agile Kata Shell, traz a cultura ágil, levando em conta aspectos como liderança, medição de valor e definição de metas para o Agile Kata. Dessa forma, ao iniciar uma transformação ágil, o objetivo e a direção serão muito bem definidos. 

Mais do que tudo aqui, me parece que a mensagem central é manter a mentalidade ágil acesa e ativa. Para não haver dúvidas, faço questão de escrever a definição de mentalidade - ou mindset, para aqueles que não gostam ou tem dificuldades em traduzir. O termo mentalidade (ou mindset) se refere a uma predisposição psicológica que uma pessoa ou grupo social têm para determinados pensamentos e padrões de comportamento. Então, se a transformação ágil não está indo bem e está tendo problemas, o melhor a fazer é reforçar a mentalidade ágil através da abordagem do Kata Ágil. Será que isso funciona mesmo? Quem experimentar vai saber nos dizer.

Bem, esta é mais uma ideia dentro de tantas relacionadas à transformação ágil nas organizações. Como sempre, recomendo reflexão sobre o tema ao invés da adesão impulsiva, como algo que se faz sem pensar direito. É isso aí, até a próxima!

 

Para mais detalhes sobre o Agile Kata acesse >

https://www.agilealliance.org/practicing-business-agility-with-the-agile-kata/?utm_medium=email&utm_campaign=May%20Mid-month%20Newsletter&utm_content=May%20Mid-month%20Newsletter+CID_17d8a9755029b58f1f6a17ec73e110f9&utm_source=Email%20marketing%20software&utm_term=Read%20the%20post%20now

 

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Humor nos Projetos

 

O humor é comum em muitos projetos e pode melhorar seus resultados. Como é o humor nos seus projetos? Ajudou ou atrapalhou? Se o humor é ácido pode queimar as relações entre as pessoas. O humor com fundo de verdade também não é simples, uma vez que a verdade expõe situações que, muitas vezes, se deseja que sejam mantidas em segredo. Então, que tal contar um segredo bem humorado? De fato, não é mesmo simples. O que fazer? Quer saber, viva o humor!

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Orientação de TCC Online!

 

Os Projetos são Sistemas Complexos

O gerenciamento de projetos vem passando por grandes mudanças ao longo dos últimos anos, numa tentativa, penso eu, de aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos. E, sem dúvida, isso é fácil de falar, mas difícil de realizar.

Aqueles que adotam o Guia PMBOK (até a versão 6) no seu dia a dia como sua fonte de verdade acham essa afirmação um tanto exagerada. De modo geral, para este grupo, uma boa execução depende de um bom e amplo planejamento que contemple de forma adequada as dez áreas de conhecimento detalhadas no referido Guia do PMI [Project Management Institute]. Além disso, o ciclo de vida de um projeto pode ser muito bem representado pelas fases de iniciação, planejamento, execução – e dentro da execução se deve controlar e monitorar o andamento do projeto - e, finalmente, a fase de encerramento. Este tipo de abordagem tem sido adotado pelas organizações que trabalham com projetos de longa duração (muitos meses), com equipes grandes, com atividades que possuem muitas dependências entre si, além de orçamentos na casa dos milhões. Será que, por exemplo, a moderníssima Tesla toma a decisão sobre investir em um projeto para desenvolver um novo veículo espacial, de milhões de dólares, sem um business case e um plano? Eu creio que não. São projetos que podem ser subdivididos em etapas, mas o produto de cada etapa não pode ser considerado como um produto mínimo viável que pode ser usado ou consumido pelos clientes. Um prédio só se torna um produto após o término de sua construção. Os alicerces não são um produto. As paredes de alvenaria não são um produto. O estacionamento não é um produto. O telhado não é um produto. Somente o prédio pronto é um produto que pode ser usado por seus compradores. Da mesma forma isso se aplica a automóveis, aviões de passageiros, tratores, satélites, túneis, poços de petróleo e veículos espaciais. Estes só se tornam produtos viáveis quando seus projetos são totalmente concluídos. No entanto, vários dos princípios ágeis podem ser adotados nestes projetos, melhorando a comunicação, o trabalho colaborativo e muitos outros aspectos, mesmo que não sejam criados produtos mínimos viáveis ao longo do projeto.

Já aqueles que trabalham com métodos ágeis no seu dia a dia também sentem que todo o barulho sobre as mudanças no gerenciamento de projetos reflete certo exagero. Para este grupo, que vive nas bolhas digitais, tudo funciona perfeitamente bem dentro dos sprints, num mundo que deve seguir as prescrições do método ágil adotado, com reuniões diárias de pé, sempre no mesmo horário e local, fazendo estimativas usando, por exemplo, o planning poker, não aceitando mudanças de escopo durante um sprint, respeitando o poder de decisão do product owner e as orientações do scrum máster como uma espécie de guru. Sim, eu dei o exemplo do método Scrum, por ser este o mais utilizado no planeta.  Mas, antes que alguém diga, não estou criticando os métodos ágeis, muito pelo contrário. Estou apenas buscando fazer uma análise fria sobre este tema.  Apesar do conceito de agilidade transbordar para várias áreas nas organizações, tudo começou na área de TI com o desenvolvimento de software. Apenas para exemplificar, vale mencionar que várias organizações foram bem sucedidas adotando os princípios da agilidade na gestão de projetos de desenvolvimento de software. Uma pesquisa de Donald Reifer, publicada em 2017, confirmou a eficácia dos métodos ágeis, com melhorias de 7% a 12% nos ganhos médios de produtividade.

Ainda para colocar mais lenha nessa fogueira, muitos especialistas concordam que a agilidade, quando aplicada em escala, necessita de estruturas de trabalho específicas – os tais frameworks – para que possa ser bem empregada em projetos de maior porte, com equipes grandes e de longa duração. Os métodos ágeis convencionais, como o Scrum e o XP (eXtreme Programming), não fornecem orientação suficiente em aspectos que são relevantes para uma grande empresa como, por exemplo, alinhamento de processos internos e gestão de riscos. E nessa linha temos o SAFe (Scaled Agile Framework), o framework ágil em escala mais adotado nas empresas até esse momento. Por sua vez, o PMI promove o Disciplined Agile (DA), criado por Scott Ambler quando trabalhava na IBM/Rational em 2009 e, depois de algum tempo, adquirido pelo PMI em 2019.

Não menos importante é o movimento de integração de tecnologias de Inteligência Artificial e outras tecnologias disruptivas à gestão de projetos. Um relatório do PMI identifica seis tecnologias com maior potencial de impacto no trabalho dos gerentes de projetos: aprendizado de máquina (machine learning), aprendizado profundo (deep learning), automação robótica de processos (RPA ou Robotic Process Automation), gerenciamento de decisão, sistemas baseados em conhecimento e sistemas especialistas.

Mas porque todo esse esforço? Para mim a resposta dessa pergunta está no primeiro parágrafo desse artigo. É ainda um desafio para as organizações em todo o planeta aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos. Uma forte evidência é que a taxa de sucesso dos projetos é ainda baixa. Há dados sobre esse fenômeno em muitos sites que podem ser facilmente acessados. Para trazer algo novo, encontrei um texto publicado em fevereiro de 2022 pela empresa Monday, um conhecido fornecedor de ferramentas de software dedicadas ao trabalho em equipe e a gestão de projetos, com o seguinte título: 24 project management statistics you don’t want to miss in 2022 (24 estatisticas de gerenciamento de projetos que você não pode perder em 2022).

Os dados apresentados nesse texto afirmam que as demandas sobre os gerentes de projeto estão aumentando, mas, infelizmente, os sistemas de gerenciamento de projetos não estão amadurecendo na mesma proporção. Apenas 46% das organizações fazem do gerenciamento de projetos uma prioridade cultural. Portanto, a maturidade do gerenciamento de projetos não é valorizada. Em todas as organizações, 11,4% de todos os recursos são desperdiçados devido a processos de gerenciamento de projetos inferiores. As pesquisas sugerem que as organizações que não integram adequadamente o gerenciamento de projetos em suas estratégias verão sua taxa de insucesso de projeto aumentar em um fator de 2/3. Apenas 43% das empresas relataram que “na maioria das vezes” ou “sempre” concluem seus projetos dentro do orçamento estabelecido. Orçamentos mais altos estão correlacionados com uma maior taxa de insucesso. A pesquisa revela que gastar mais em um projeto pode significar que é mais provável que ele falhe. Projetos em que a empresa gasta US$ 1 milhão ou mais falham com 50% mais frequência do que projetos em que US$ 350.000 ou menos são gastos. As empresas que constroem práticas de projeto sólidas desfrutam de uma série de benefícios. Em comparação com empresas sem processos maduros de entrega de valor, elas têm maior probabilidade de atingir suas metas de projeto (77% vs. 56%), permanecer dentro do orçamento (67% vs. 46%) e entregar no prazo (63% vs. 39%), e menos propensos a sofrer com mudanças descontroladas do escopo (30% vs. 47%) ou falha total do projeto (11% vs. 21%).

Portanto, não adianta viver e trabalhar com base em dogmas, métodos prescritivos e receitas de bolo que supostamente funcionam bem em qualquer situação. O bom senso manda fazer uma reflexão honesta sobre cada situação, buscando iluminar as áreas cinzentas que prejudicam uma tomada de decisão realmente adequada. Feito isso, podemos decidir o que fazer. Quanto mais estivermos preparados, quanto mais conhecimento tivermos ao nosso alcance, melhor será o resultado de nossa análise.

Os projetos são sistemas complexos com múltiplos fatores que podem influenciar seu resultado. Mesmo o menor dos projetos está sujeito aos impactos causados por uma vasta rede de relações de causa e efeito. Se imaginarmos como ponto de partida o resultado que o projeto entrega, este é influenciado pelo desempenho das pessoas (com cooperação e trabalho em equipe), pelo conhecimento (dominando todos os aspectos necessários e relevantes para o projeto) dos membros dessa equipe e da sua assertividade (fazer as escolhas certas e mais adequadas), pelo desempenho nos negócios da organização executora do projeto (se a organização é bem sucedida, inovadora, está crescendo, isso ajuda ao projeto) e pela cadeia de suprimentos da organização executora do projeto (por obter vantagens de custo e logística, aumentando as chances de sucesso do projeto). Por sua vez, o desempenho das pessoas é influenciado pelo ambiente interno da organização, pela política, por seu bem estar e situação econômica na sociedade.  Já o desempenho nos negócios de uma organização depende fortemente dos mercados em que atua e do comportamento dos consumidores. E, na mesma medida, o comportamento dos consumidores depende também do mercado e do custo dos bens e serviços. Ainda dentro desse raciocínio, podemos dizer que o custo dos bens e serviços depende dos mercados, do ambiente interno das organizações e da política. Evidentemente isso não é tudo, sendo possível adicional outros fatores de influência aos aqui apresentados e destacados na figura que está no início desse artigo. Mas, como para bom entendedor meia palavra basta, creio que já me fiz entender

Querendo ou não, esse é o mundo em que vivemos e é neste mundo que os projetos são feitos! A busca por conhecimento nunca é demais. Na verdade ela é absolutamente necessária se quisermos entender o que se passa a nossa volta. É o que nos fortalece e nos ajuda a pensar com nossas próprias cabeças. Portanto, antes de sair acreditando em teorias mirabolantes e métodos infalíveis apresentados de forma açucarada na propaganda de A ou de B, procure verificar os fatos. Ver o que é cada coisa e analisar os resultados concretos. Procure entender o que pode ser aplicado em cada situação e se uma ideia, não importando o carimbo a ela atribuído, pode realmente ajudar o seu projeto. É isso aí, até a próxima! 

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Mais Ameaças de Segurança Física em 2022

88% das empresas dos EUA agora enfrentam mais ameaças de segurança física, informa artigo no website securitymagazine.com publicado em 22 de fevereiro de 2022.

 

 

Em comparação com 2021, 88% dos líderes de negócios e segurança observam um aumento nas ameaças físicas às suas organizações. Neste terceiro ano da pandemia do Covid-19, à medida que as empresas continuam com o trabalho híbrido - parte da equipe nos escritórios e outra parte trabalhando em home Office - espera-se que os níveis de ameaças físicas continuem a aumentar.

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Os controles de segurança física incluem medidas de dissuasão, detecção e prevenção, implementadas para mitigar os problemas de segurança física. As medidas de dissuasão visam desencorajar aqueles que podem violar a segurança das pessoas. As medidas de detecção têm o propósito de alertar, permitindo a detecção de possíveis invasores. Por sua vez, os controles preventivos visam impedir a ocorrência de invasões. Isoladamente, nenhum desses controles é uma solução completa, mas juntos, eles formam uma base sólida para a segurança física. Proteger as pessoas é a preocupação principal de um plano de segurança física.

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O citado artigo do website securitymagazine.com, cujo link pode ser encontrado no final desse post, dá conta que estão ocorrendo conflitos significativos entre a administração das empresas e seus funcionários, diretamente relacionados aos protocolos de saúde e de segurança. A preparação para lidar com problemas de violência física nos locais de trabalho tem sido considerada apenas reativa e inconsistente.

O relatório 2022 State of Protective Intelligence Report, um estudo encomendado pelo Ontic Center for Protective Intelligence, pesquisou 359 diretores de segurança, diretores jurídicos, diretores de conformidade, conselheiros gerais, diretores de segurança física, advogados corporativos e tomadores de decisão de segurança física nos EUA, em empresas com mais de 5.000 funcionários, para examinar como estes vêm os desafios e oportunidades de segurança física se desdobrando em 2022.

Como parte de suas principais conclusões, a referida pesquisa apontou que:

• 88% concorda que, em comparação com o início de 2021, as empresas estão experimentando um aumento dramático de ameaças físicas.
• 88% reabriram escritórios e estão enfrentando conflitos significativos entre a administração e os funcionários em relação aos protocolos de saúde e segurança, bem como às políticas de trabalho na modalidade home Office.

Os líderes de segurança física relataram que seus principais desafios são o gerenciamento de dados de ameaças (41%), as ameaças físicas à trabalhadores remotos (33%) e as ameaças físicas à executivos no alto escalão (32%).

Para mais informações acesse >

https://www.securitymagazine.com/articles/97129-88-of-us-businesses-now-experience-more-physical-security-threats

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Tendências para 2022: Ainda na mesma toada!

Eu estava me perguntando se vamos continuar repetindo em 2022 as tais tendências que nos afetaram e ainda nos afetam no ambiente de trabalho e no contexto do gerenciamento de projetos, independentemente da área e do segmento de negócios, muitas das quais surgidas em anos recentes. Sim, essa pergunta não me sai da cabeça. 

E para essa pergunta a resposta é sim, parece que vamos! Portanto, não são coisas exatamente novas, e nesse ponto vamos apenas chamá-las de coisas, embora reconheçamos sua enorme relevância no contexto das mudanças que estamos atravessando. 

Sim, são coisas que nos afetam hoje e continuarão nos afetando no futuro em diferentes tipos de projetos e diferentes segmentos da indústria, havendo já muitos relatos que as comprovam. Estamos falando de coisas como a expansão da IA (Inteligência Artificial), do impacto da inteligência emocional, do que se convencionou chamar de data analytics, do trabalho remoto, das abordagens híbridas de gerenciamento de projetos e das ferramentas avançadas de gestão de projetos. Todas essas coisas, juntas e combinadas, que como tendências não são nada de novo. 

Embora o que se faça com Inteligência Artificial receba mais atenção quando se trata de aplicações em áreas como saúde, finanças ou aeroespacial, já existem empresas usando a IA na gestão dos seus projetos. E o que essas empresas estão fazendo? Estão usando softwares de IA para realizar tarefas diárias, automatizando tais tarefas. As empresas que usam esses softwares de IA - e os gerentes de projeto por elas contratados - estão obtendo insights de desempenho dos projetos planejados e executados com tais softwares de Inteligência Artificial. Os softwares de IA permitem a automação de tarefas complexas, desde agendamento até visualização de dados e a tomada de decisões com base nos insights de desempenho capturados. Existe grande expectativa que o uso de softwares de IA pelos gerentes de projeto consiga produzir melhores estimativas de prazo e custos, possibilitando trabalhar com cronogramas e orçamentos mais realistas, além de reduzir os riscos de fracasso dos projetos. 

Com a IA nada será como antes em todas as áreas do conhecimento, incluindo o gerenciamento de projetos. Mas isso não é uma conclusão exatamente nova, certo? É o que eu estava tentando dizer no início desse texto. 

Um estudo da empresa McKinsey Global Institute sugere que, até 2030, agentes e robôs inteligentes poderão substituir até 30% do trabalho humano atual do mundo. A McKinsey sugere que, em termos de escala, a revolução da automação poderia rivalizar com o afastamento do trabalho agrícola durante os anos 1900 nos Estados Unidos e na Europa e, mais recentemente, com a explosão da economia chinesa. A McKinsey calcula que, dependendo de vários cenários de adoção, uma automação causará impacto entre 400 e 800 milhões de empregos até 2030, exigindo que até 375 milhões de pessoas mudem totalmente de categoria de trabalho.  

Não precisa ser nenhum gênio para saber que o papel da educação em tudo isso é vital. Um país como o Brasil, com enormes problemas na educação, está fadado a sofrer para entender como lidar com novas tecnologias como a IA e data analytics. E não estou me referindo a um grupo seleto de professores universitários e de um punhado de empresas especializadas que conhecem esses assuntos. Me refiro ao conhecimento desses assuntos em escala industrial, capaz de gerar gente em quantidade, treinada e pronta para trabalhar. Sim, isso me preocupa e tudo indica que vamos sofrer mais do que deveríamos. 

Tudo leva a crer que estamos ficando para trás e algo precisa ser feito para mudar esse cenário. Por isso é tão importante mudar a política do estado brasileiro, por que algo tão grande assim, tão importante para o país, não vai cair no nosso colo sozinho. Vamos precisar de uma nova política de desenvolvimento. Vamos precisar lutar para conseguir incorporar mecanismos que nos façam voltar a crescer, com novos projetos que ampliem nossa infraestrutura e desenvolvam nossa capacidade industrial, e evidentemente uma nova política nessa direção inclui fazermos um enorme esforço para melhorar e aprimorar a educação em nosso país. É isso aí, até a próxima! 

Link para o estudo da McKinsey Global Institute > https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/jobs-lost-jobs-gained-what-the-future-of-work-will-mean-for-jobs-skills-and-wages