Sobre Resistência à Mudança

 

O mundo em que vivemos está em estado permanente de incertezas e turbulências que provocam mudanças às quais as organizações precisam responder em um ritmo que parece ter alcançado proporções nunca antes imaginadas. Sim, isso não é novidade. As organizações precisam se ajustar a essas mudanças para sobreviver e crescer.

A gestão de mudanças é um assunto amplo e pode ser aplicado a todos os diferentes tipos de mudanças organizacionais. Os drivers de mudança mais comuns incluem: evolução tecnológica, revisões de processos, crises e mudanças de hábitos do consumidor, bem como pressão de novos negócios, aquisições, fusões e reestruturação organizacional. Todos eles têm uma característica em comum – eles afetam as pessoas e seus paradigmas.

Para que uma organização sobreviva, ela tem de responder às mudanças em seu ambiente, fazendo os ajustes necessários. Costuma provocar mudanças o lançamento de um novo produto pela concorrência, de novas leis pelo governo ou de modificações no comportamento dos consumidores.

É difícil mudar. Ninguém dá nada de mão beijada. Mudar gera conflitos. As pessoas têm que aprender a fazer coisas diferentes e lidar com novas tecnologias. Nas empresas é melhor que a mudança ocorra de forma planejada. Como o sucesso, ou o fracasso, de uma empresa se deve essencialmente às coisas que seus funcionários são ou não capazes de realizar, a mudança planejada – que leva em conta novas tecnologias, processos, relacionamento com clientes e fornecedores - também está voltada para a mudança do comportamento das pessoas e dos grupos dentro da organização.

A gestão de mudança deve auxiliar as organizações a se adaptar as abordagens de pensamento inovador, expandir sua comunicação para compartilhar sua visão e construir um rápido alinhamento. Isso já tinha sido detectado pelo PMI em 2017 e registrado no relatório Pulse of the Profession daquele ano, que indicava que 67% dos executivos seniores consideram a criação de uma cultura receptiva à mudança organizacional como prioridade alta ou muito alta. Em 2022, já num cenário de pós-pandemia, em que muitas mudanças claramente perceptíveis no ambiente de trabalho ocorreram, o percentual de executivos que atribui alta prioridade a criação de uma cultura receptiva à mudança deve ter aumentado.

A realidade das mudanças organizacionais no mundo nos mostra que entregar um projeto dentro do prazo planejado, custo, qualidade e o escopo não é mais suficiente. A expectativa agora é que os objetivos estratégicos que motivaram o projeto sejam medidos por metas qualitativas e quantitativas, que exigem engajamento do componente humano para serem alcançados. Por essa razão, a falta de uma abordagem de gestão da mudança impacta fortemente no alcance dos resultados das iniciativas estratégicas.

As organizações e seus membros resistem à mudança. O lado positivo desse fato é que ele fornece um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento, quando não assume características de aleatoriedade caótica. O lado negativo é que ele dificulta a adaptação e o progresso das organizações.

Para fins analíticos, as fontes de resistência à mudança podem ser individuais e organizacionais. No mundo real, tais fontes geralmente se sobrepõem.

As fontes individuais de resistência à mudança residem em características humanas, como percepções, personalidades, e necessidades. De forma resumida, as razões pelas quais os indivíduos podem resistir à mudança são hábitos, segurança, fatores econômicos, medo do desconhecido e processamento seletivo de informações.

Com medo do desconhecido, os indivíduos assumem que seu estado atual é melhor do que qualquer que seja o estado ajustado e modificado pela mudança. Além disso, os indivíduos costumam processar as informações de forma seletiva. Eles ouvem o que querem ouvir e ignoram informações que desafiam o mundo que criaram.

Por sua vez, as principais fontes de resistência organizacional à mudança foram identificadas como inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia do grupo, ameaça à expertise, ameaça às relações de poder estabelecidas e ameaça às alocações de recursos estabelecidas. Muitas dessas coisas já foram comentadas aqui nesse espaço por mais de uma vez.

Nesses tempos de transformação digital, muitos de vocês talvez tenham experimento ou percebido alguns dos aspectos e situações abordadas nesse post. A boa notícia é que tudo isso é uma excelente matéria prima e pode ser aproveitado no seu TCC. Espero que vocês tenham gostado desse conteúdo. É isso aí, até a próxima!

Desenvolvendo o seu TCC

 Olá a todos!

Se você precisa desenvolver o seu TCC eu posso te ajudar. Vamos falar mais uma vez sobre orientação de TCC online!

A ideia na orientação é ajudar o aluno em cada passo do trabalho, desde a escolha do tema até o texto final ficar pronto. Meu trabalho inclui:

- Ajuda na escolha do tema;

- Suporte na elaboração do projeto de TCC;

- Esclarecimento de dúvidas;

- Estrutura de capítulos do artigo científico ou monografia;

- Sugestões de referências bibliográficas;

- Uso correto das citações no texto conforme a norma ABNT ou conforme definido pela sua Instituição de Ensino Superior;

- Correções do texto do ponto de vista de estilo e gramática nas diferentes versões do TCC até que o texto final fique pronto;

- Auxílio no uso de livros e outros textos em inglês (sou fluente);

- Verificação de plágio;

- Dicas para a defesa oral;

 

Se você já tem um tema escolhido, evidentemente eu posso trabalhar com o tema escolhido por você e desenvolver seu trabalho.

Sim, eu vou ajudar você na elaboração da pergunta da pesquisa e dos objetivos. Posso também te ajudar a definir um estudo de caso e criar uma pesquisa do tipo “survey” para ser respondida online. E, é claro, posso te ajudar na elaboração do texto. Além do mais, se você estuda em uma Instituição de Ensino Superior fora do Brasil, eu posso te ajudar na elaboração do seu TCC escrito em língua inglesa.

Tenho muita experiência em orientação de TCC e como professor de cursos MBA. Já auxiliei na elaboração de diversos artigos, monografias e resenhas, com ótimos resultados até o presente momento.  Gostaria, portanto, de confirmar que o seu TCC será desenvolvido seguindo os padrões e regras específicas da sua Instituição de Ensino Superior. Além do mais, quando tudo estiver pronto, eu faço a verificação de plágio através da ferramenta copyspider.

A orientação acontece por e-mail, mensagens de texto e chamadas de voz via whatsapp e, também, chamadas de voz via telefone celular (eu ligo para o aluno em dia e horário combinados). Com tudo isso, não haverá dificuldades na comunicação. Meu contato no whatsapp é 95617-0115. Me envie uma mensagem de texto que eu entro em contato com você! Espero que possamos trabalhar juntos!

  

As Áreas Cinzentas do Gerenciamento de Projetos

As coisas que acontecem nas organizações podem surpreender até os gerentes de projeto mais experientes e, portanto, a teoria do gerenciamento de projetos só pode ajudar até certo ponto na tomada de decisões que afetam pessoas reais trabalhando em projetos planejados e executados em organizações reais. 

Para encarar essa questão, os gerentes de projetos podem combinar as teorias e conceitos sobre gestão de projetos com a arte da gestão de pessoas. Aqui é evidente que o objetivo dessa combinação é poder alcançar melhores resultados. O gerenciamento de projetos usa números e estatísticas em suas estimativas e previsões, e usa também, em um mesmo plano de importância, a habilidade de liderança, colaboração e trabalho em equipe. Tudo isso precisa ser levado em conta no plano do projeto e nas estratégias do gerente de projetos.

Essa reflexão nos leva ao debate sobre como o gerente de projetos deve se comportar nos projetos. O gerente de projetos deve manter uma abordagem “proativa” ou mais moderada (menos “proativa”) em relação às questões que envolvem o projeto?

Por abordagem proativa, compreenda-se adotar um comportamento que favorece o intervencionismo do gerente de projetos, significando a intervenção no dia a dia do projeto. Essa abordagem se manifesta, por exemplo, no setor de TI, onde o gerente de projetos é chamado a se envolver nos aspectos técnicos do projeto, que incluem a participação no design, codificação e outras atividades. Não se pode dizer que esse fenômeno seja restrito apenas ao setor de TI, pois esse envolvimento mais direto do gerente de projetos pode ocorrer em outros tipos de projetos e segmentos de negócio.

Vale mencionar também que existem organizações que tratam a função de gerente de projetos com bastante clareza, definindo o papel e as responsabilidades dessa função. Isso geralmente acontece em organizações matriciais, onde a estrutura é tal que há muita ênfase na clareza dos papéis dentro da organização. 

Muitos já tentaram responder, sem sucesso, a pergunta sobre se o gerente de projetos deve ser o centro do universo ou apenas um maestro dirigindo a sinfonia dentro de uma organização. Eu até entendo que alguns profissionais desfrutam dessa dúvida. Para aqueles que ocupam posições secundárias de líder de projetos, sem desfrutar de poder real, tendo que se virar, sendo competentes e, ao mesmo tempo, criativos para influenciar as partes interessadas, ser o centro do universo soa como um exagero. Eu diria que ser um maestro já é muito, mas isso pode ser pouco se o que está na mente do indivíduo é a máxima do céu é o limite.

No mundo acelerado das organizações e do gerenciamento de projetos, o papel central de um gerente de projeto garante que ele esteja sempre no meio da ação e no meio das coisas. A gestão de projetos é uma profissão cada vez mais necessária em nosso mundo em constante mudança. Os projetos são a melhor forma para uma organização implementar mudanças bem sucedidas.

Muitos acreditam que o gerenciamento de projetos é uma atividade altamente contextual e dependente da situação, que a teoria só pode apontar o caminho e cabe ao gerente de projetos tomar as decisões e trilhar o caminho de acordo com cada situação. Dependendo da situação será possível, ou não, levar o projeto adiante e satisfazer as partes interessadas. Então, sendo razoável, podemos entender que existe uma parcela importante do eventual fracasso do projeto que pode ser atribuída a situação em que o projeto se encontra. Em outras palavras, nem sempre o projeto fracassa por culpa do gerente de projetos. Nesse caso, o gerente de projetos fez tudo que estava à seu alcance para levar o projeto a bom termo, mas a situação ruim o impediu de fazer isso acontecer.

Mas nem todos pensam de forma razoável nesse nosso mundo. Alguns compartilham da crença que estabelece que um gerente de projetos deve, qualquer que seja a situação, ter o equilíbrio necessário para reunir os diferentes requisitos das partes interessadas e, em seguida, garantir que tudo se encaixe com o objetivo comum de atender às entregas do projeto. E quando a situação que se coloca dificulta seriamente ou, até mesmo, não permite que isso aconteça, não interessa. A culpa pelo fracasso de um projeto é sempre colocada na "inabilidade" do gerente do projeto. Sendo assim, o gerenciamento de projetos deve proporcionar satisfação ao cliente e valor para as partes interessadas, não importando o contexto em que o projeto se encontra.

São muitas áreas cinzentas para levar em conta na profissão do gerente de projetos. E você, o que pensa sobre esse tema? Deixe seus comentários! É isso aí, até a próxima.

Características Prováveis da Equipe Eficaz

 

Nesse post vamos apresentar as características prováveis tanto da equipe eficaz como da equipe ineficaz, conforme destacado pelo autor Harold Kerzner em seu livro Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.

Em seu livro, o autor recomenda que:

Os líderes de projeto devem realizar reuniões regulares para avaliar o desempenho geral da equipe e lidar com problemas de seu funcionamento. A agenda desses encontros deve tratar de temas como “o que estamos fazendo bem como equipe” e “quais áreas precisam da atenção de nossa equipe”. Essa abordagem geralmente traz surpresas positivas, pois toda a equipe é informada sobre o progresso em diversas áreas do projeto como, por exemplo, um avanço no desenvolvimento de tecnologia, uma programação do subsistema atendida antes do prazo original, ou uma mudança positiva no comportamento do cliente em relação ao projeto.

Após as questões positivas terem sido discutidas, o foco da reunião deve ser direcionado para as áreas problemáticas reais ou potenciais. O líder da reunião deve perguntar a cada membro da equipe sobre os problemas por eles enfrentados e, em seguida, abrir a discussão para verificar – do ponto de vista de sua importância, nível de risco, criticidade e outros critérios aplicáveis - o quão significativo cada problema é de fato. De forma objetiva, as suposições devem ser separadas dos fatos de cada situação. Em seguida, um plano de ação deve ser elaborado, incluindo ações e prazos, definindo os responsáveis para melhor lidar com esses problemas. O processo deve resultar em melhor desempenho geral e promover um sentimento de participação da equipe e alto moral.

É isso aí, até a próxima!

Referência: Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. ISBN 978-0-470-27870-3. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2009. 

Dr. Haroldo Kerzner é um engenheiro norte-americano, professor emérito de gerenciamento de sistemas na Baldwin Wallace University e diretor executivo sênior de gerenciamento de projetos no International Institute for Learning, conhecido por seu trabalho na área de gerenciamento de projetos.

É autor de vários artigos e livros sobre engenharia, negócios e gerenciamento de projetos. 

Prêmios recebidos:

Distinguished Service Award, por suas contribuições ao gerenciamento de projetos, da Utah State University, em 1998.

Distinguished Recent Alumni Award da Universidade de Illinois, em 1998.

Prêmio Internacional ISIPM, concedido pelo Instituto Italiano de Gerenciamento de Projetos, por suas contribuições no campo do gerenciamento de projetos, em 2019.

O PMI Educational Foundation administra o prestigioso Prêmio Kerzner de excelência em gerenciamento de projetos que é concedido a pessoas e empresas anualmente.

 

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Modelos de Comportamento para Gerentes de Projetos

 

Seria o gerente de projetos alguém que pudesse estar inteiramente dedicado a tomar conta do gato? Bem, me parece que não! Ou seria um indivíduo com a responsabilidade única de focalizar o peixe nadando no aquário? Da mesma forma, não parece estar correto. O gerente de projetos é aquele que precisa ficar de olho no peixe e, ao mesmo tempo, tomar conta do gato. Embora não pareça, essa história tola faz todo o sentido quando se estudo os modelos de comportamento no gerenciamento de projetos.

Não, isso não é pouco! 

Em primeiro lugar vale pontuar que quando se trata de modelos de comportamento para gerentes de projetos, estamos tratando de modelos que podem ser usados na gestão dos recursos humanos do projeto. 

O guia PMBOK estabelece que o gerenciamento dos recursos (principalmente os recursos humanos) inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Esses processos ajudam a garantir que os recursos certos estarão disponíveis para o gerente do projeto e a sua equipe na hora certa e no lugar certo. 

Ainda dentro do capítulo do guia PMBOK que trata do gerenciamento dos recursos do projeto, são mencionados como conceitos essenciais:

i)- A equipe do projeto consiste de indivíduos com papéis e responsabilidades atribuídas, que trabalham coletivamente para alcançar um objetivo comum, compartilhado por todos os membros da equipe.

ii)- O gerente do projeto deve investir esforço adequado para adquirir, gerenciar, motivar e dar autonomia a equipe do projeto.

iii)- Embora os papeis e responsabilidades sejam específicas para cada membro da equipe do projeto, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico.

iv)- A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o comprometimento com o projeto.

v)- O gerente do projeto deve ser tanto líder (abordagem colaborativa e apoiadora, com autonomia para as equipes e delegação de decisões) como gerente (estrutura de comando e controle) da equipe do projeto.

vi)- Além das atividades de gerenciamento de projetos como iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar as várias fases do projeto, o gerente do projeto é responsável pela formação da equipe como um grupo eficaz.

vii)- Como líder, o gerente do projeto também é responsável por desenvolver de forma proativa as habilidades e competências da equipe, e também manter e aprimorar a satisfação e a motivação da equipe.

viii)- O gerente do projeto deve conhecer e agir dentro de um comportamento profissional ético, e garantir que todos os membros da equipe trabalhem respeitando e praticando esse comportamento. 

Não, isso não é pouco!

Ainda segundo o guia PMBOK, os estilos de gerenciamento de projetos estão migrando de uma estrutura de comando e controle em gerenciamento projetos para a adoção de uma abordagem de gerenciamento mais colaborativa e apoiadora, que dá autonomia as equipes com delegação das decisões para os membros da equipe. 

Tratando do gerenciamento da equipe, o guia PMBOK menciona habilidades interpessoais como a gestão de conflitos, as técnicas de tomada de decisão, a inteligência emocional, a capacidade de influenciar e a liderança. 

O guia PMBOK destaca a necessidade do gerente de projetos ser capaz de liderar uma equipe e inspirar seus membros a trabalhar bem. A liderança abrange uma ampla variedade de habilidades, capacidades e ações. A liderança é importante em todas as fases do ciclo de vida do projeto. Existem muitas teorias sobre liderança que definem os estilos de liderança que devem ser usados para cada situação ou equipe, conforme necessário. É especialmente importante comunicar a visão e inspirar a equipe do projeto a alcançar o alto desempenho. 

Os modelos de comportamento que o gerente de projetos pode utilizar em seu trabalho incluem a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, a teoria da Higiene de Herzberg e as teorias X e Y de McGregor, aplicadas ao gerenciamento de projetos. Isso não significa que tais modelos sejam perfeitos ou únicos, mas são modelos conhecidos e amplamente discutidos, sendo inclusive objeto de questões no exame de certificação PMP (Project Management Professional) do PMI (Project Management Institute). 

Os modelos comportamentais aqui mencionados apontam para a capacidade do gerente de projetos em motivar as pessoas da equipe para o objetivo comum de garantir o sucesso do projeto. 

Maslow errou feio!

A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow postula que as pessoas não trabalham apenas por dinheiro ou segurança. De acordo com essa teoria, uma vez que uma pessoa atende às necessidades básicas de dinheiro e segurança, ela tende a buscar a atualização de seu potencial e se engajar no que Maslow chamou de “auto-realização”. Assim, essa teoria sustenta que, uma vez que um indivíduo atinge certo estágio na vida (através, por exemplo, de um emprego bem remunerado), o dinheiro (via salário e outros benefícios) importa menos para ele (ou ela) do que a qualidade do trabalho que está realizando. 

Na aplicação dessa teoria às questões de gerenciamento do mundo real, fica prescrito que o gerente de projetos não deve se concentrar apenas em aumentar certas vantagens (através de dinheiro e outros benefícios) para obter o desempenho ideal dos membros de sua equipe. O gerente de projetos deve também propiciar trabalho desafiador para os membros da equipe, de modo que cada um possa alcançar todo o seu potencial. A ideia aqui é que as pessoas podem ser motivadas se receberem tarefas desafiadoras, cabendo ao gerente de projetos fazer isso. 

Como nada na vida é perfeito, tem havido muitas críticas a esta teoria nos últimos anos e os especialistas apontaram várias inconsistências na sua aplicação. O exemplo mais visível é o da altíssima remuneração de executivos em grandes empresas, desmentindo a hipótese da teoria de Maslow. Este é um exemplo claro que mostra que o pagamento importa mais do que outras variáveis ​​e a satisfação no trabalho por si só não motiva as pessoas. No mundo real as pessoas tendem a se motivar por vantagens, bem como promessas de recompensas, monetárias e outras. Não, isso também não é pouco.

Será verdade dizer que cabe ao gerente de projetos usar a noção de recompensa de forma criteriosa, para não comprometer a qualidade ou alienar outros membros da equipe? Talvez isso caiba a alguém, mas não acredito que, de fato, isso seja algo que o gerente de projetos possa efetivamente fazer. Até porque, na maior parte das vezes, o poder de definir a recompensa do colaborador (salários, bônus, outros benefícios) não está diretamente nas mãos do gerente de projetos, mesmo para aqueles recursos que estão alocados no projeto que está sendo gerenciado pelo gerente de projetos. As áreas de RH das empresas é que estabelecem, junto com a alta direção, a política salarial da organização. 

O resumo de toda essa história é a confirmação de uma verdade dura e crua, sobre como o dinheiro fala mais alto! 

Herzberg: higiene não passa de obrigação!

Segundo a teoria de Herzberg, existem fatores de higiene em uma organização que contribuem para a satisfação e motivação dos colaboradores. Esses fatores de higiene são administrados e decididos pela organização, estando fora do controle dos funcionários.  

Os principais fatores de higiene são: salários, tipos de supervisão, condições físicas de trabalho, ambiente de trabalho na organização, políticas internas, diretrizes da empresa e regulamento interno. 

Essa teoria defende que a presença dos fatores de higiene por si só não motiva as pessoas. Todavia, a ausência de tais fatores desmotiva os indivíduos. Em outras palavras, a ideia aqui é que os fatores de higiene são aqueles que não têm impacto positivo com sua presença, mas contribuem negativamente com sua ausência.

Assim, o gerente de projeto não pode ser complacente com o fato de ter proporcionado condições de trabalho ideais para os membros da equipe e esperar que eles desempenhem todo o seu potencial. Desfrutar de boas condições de trabalho é visto pelo funcionário, quase sempre, como uma obrigação do empregador. Receber um bom salário é percebido pelo funcionário apenas como o justo pagamento pelo trabalho desempenhado e pela entrega de resultados para a empresa. Exatamente por isso, o gerente de projetos precisa entender que a responsabilidade de liderar a equipe - e também gerenciar via comando e controle - continua da mesma forma. O gerente de projetos continua com a responsabilidade de manter sua equipe motivada. O gerente de projetos precisa gerenciar os membros da equipe, realizando reuniões individuais regulares e garantindo que eventuais queixas dos colaboradores/membros da equipe sejam ouvidas, aceitas e devidamente tratadas. 

McGregor: aquém da complexidade humana! 

A teoria X e a teoria Y, desenvolvidas por McGregor, sustentam que há pessoas X e pessoas Y. O grupo identificado como X, é formado por pessoas que precisam ser supervisionadas, e sendo assim, precisam que alguém lhes diga o que fazer. Nesse grupo X, os funcionários possuem aversão ao trabalho e o encaram como um mal necessário para ganhar dinheiro. Artifícios como punição, elogios, dinheiro e coação seriam fundamentais, pois o funcionário evita responsabilidades, deseja ser dirigido e ter estabilidade e segurança. 

Por outro lado, no grupo identificado como Y, há pessoas que trabalhariam com pouca supervisão, e sendo assim, não precisam de alguém que lhes diga o que fazer. Nesse grupo Y, as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. Essa teoria parte do pressuposto que o ser humano não é preguiçoso, cabendo a empresa proporcionar as condições necessárias para o funcionário trabalhar plenamente. Nesse grupo Y, as pessoas são competentes e criativas, gostam de assumir responsabilidades, possuem autogestão e têm suas recompensas não baseadas apenas no dinheiro, mas no reconhecimento e na possibilidade de ascensão dentro da empresa. 

Essas são visões opostas da teoria da motivação e do comportamento. Assim, essas visões conflitantes e concorrentes refletiriam a natureza humana e modelariam seu comportamento. A ideia aqui é que diferentes suposições sobre a natureza e o comportamento dos indivíduos – do grupo X ou do grupo Y - levam a estilos diferentes de gestão. Portanto, isso resulta em diferentes estilos de conduzir pessoas, planejar, organizar, controlar as atividades e dividir as tarefas. 

Essa redução da complexidade humana pode levar a simplificações exageradas. Um gerente de projetos não pode desprezar a possibilidade de surgimento de problemas, por exemplo, na gestão de equipes remotas por conta de erros de análise e visão equivocada. Até porque o home office, para funcionar, precisa estar baseado em práticas de gestão indicadas na teoria Y. Isso significa assumir que todos os envolvidos farão bem seu trabalho e que existirá comum acordo sobre quais são as metas e objetivos que devem ser cumpridos ou até mesmo superados. Há problemas quando isso não acontece e o gerente assume que os membros da equipe são exemplares do grupo X. Afinal, segundo a teoria X, a menos que o gerente “fique de olho” na conduta das pessoas, é provável que ninguém cumpra seu papel. Sim, está claro que isso é uma fonte de conflitos e problemas. 

Problemas também podem ocorrer por outras razões, uma vez que as pessoas reais não podem ser representadas apenas nos dois grupos X e Y. Não, isso também não é pouco! 

E agora, como é que fica? 

De uma forma ou de outra, concordando ou discordando, não há nada mais problemático do que uma equipe desmotivada e incapaz de funcionar de forma coesa e trabalhar em equipe. Assim sendo, a principal responsabilidade do gerente de projetos é garantir uma abordagem profissional – que usa os conceitos discutidos nos modelos comportamentais anteriormente descritos - em relação à gestão de recursos humanos, de modo a garantir que os membros da equipe e a equipe como um todo estejam motivados o suficiente para agir e contribuir de forma significativa para o projeto. 

O resumo de tudo isso é que o gerente do projeto deve ser tanto líder (abordagem colaborativa e apoiadora, com autonomia para as equipes e delegação de decisões) como gerente (estrutura de comando e controle) da equipe do projeto. É isso aí, até a próxima!

Projetos Exigem Trabalho em Equipe

 

Trabalhar com uma equipe de projetos envolve vários aspectos diferentes, sendo difícil dizer qual deles é o mais ou o menos importante. Então, vamos passar rapidamente por cada um deles.

 

Selecionando os Membros da Equipe

Quando se está em um projeto é necessário buscar recursos humanos com competências e habilidades que deem condições a tais recursos de fazer bem o trabalho que precisa ser feito.

 

 

No mundo ideal se deseja encontrar recursos com formação adequada, conhecimento sobre o que fazer e como fazer, habilidades que lhes permitam trabalhar com eficiência e eficácia, com experiência em projetos similares, capazes de trabalhar bem em equipe, com boa comunicação, que sejam resilientes, que trabalhem bem em ambientes de pressão e que sejam dedicados e comprometidos. O critério de seleção para o mundo real deverá ter elementos que possibilitem a busca de alguém que se aproxime o máximo possível dessas características.

 

Nesse sentido, a seleção dos membros da equipe é um processo que envolve o mapeamento das habilidades e pontos fortes de cada membro individual. De forma mais organizada, recomenda-se ter a descrição de função e responsabilidades de cada cargo a ser selecionado, com detalhes sobre o trabalho a ser feito, e para o qual estão sendo selecionados os membros da equipe do projeto.  Se você escolhe alguém para exercer uma determinada função, através de analise curricular e entrevistas, deve sempre se lembrar de alinhar com o recurso escolhido se ele (ou ela) está de acordo com o que se espera dele (ou dela). Em outras palavras, se você entende que o recurso tem as competências e habilidades corretas, além de experiência prática para fazer um determinado trabalho, certifique-se que esse recurso concorda com isso e que está disposto a fazer o trabalho que lhe será atribuído. Só assim será possível fazer o encaixe correto entre um recurso e a função para a qual este recurso será designado.

Estratégias de Construção de Equipes

Não se deve perder de vista que se está contratando recursos individuais para que trabalhem juntos, em um esforço de equipe. Uma equipe que será construída ao longo do ciclo de vida do projeto. Em outras palavras, esse trabalho não termina no inicio do projeto, após a seleção dos recursos e da alocação de cada recurso nas atividades do projeto. É preciso ter cuidados com a equipe enquanto existir projeto.

 

As estratégias eficazes de construção de equipes exigem maior cooperação e compreensão entre os membros da equipe. O objetivo deve ser fomentar um espírito de reforço mútuo nas tarefas executadas e nas realizações da equipe.

Tanto a comunicação formal – através, por exemplo, de reuniões de projeto, apresentações e relatórios - quanto a informal – através, por exemplo, de conversas, com trocas de informações, sugestões e opiniões - devem ser estimuladas e construídas com o objetivo de aproximar a equipe. 

 

A confiança é um atributo essencial para que os recursos possam trabalhar bem. Isso diz respeito a fazer as tarefas em conjunto e alcançar maior cooperação, em um exercício contínuo de construção de boa vontade entre os membros da equipe. A formação eficaz da equipe exige que os membros da equipe confiem uns nos outros de forma implícita e explícita. 

Gestão de Conflitos nas Equipes

As situações apresentadas abaixo podem ser consideradas como fontes potenciais de conflito dentro de uma equipe de projeto:

i)- Recursos com objetivos e expectativas diferentes

Recomenda-se que as expectativas finais para o projeto sejam estabelecidas e que o gerente de projeto se assegure que os membros da equipe cumpram as expectativas do projeto e aprendam a subordinar suas metas e aspirações individuais às metas da equipe. Alguns conflitos ocorrem em situações nas quais o trabalho diário nos projetos é realizado por recursos de unidades diferentes da organização, e muitas vezes essas unidades diferem em seus objetivos e julgamentos técnicos. O resultado é que essas unidades, e as pessoas que lá trabalham, têm expectativas diferentes sobre o projeto, seus custos e recompensas, sua importância relativa e seu prazo.

ii)- Incerteza sobre quem tem autoridade para tomar decisões

Não há nada como um vácuo de poder para criar conflitos e, portanto, o gerente de projeto deve ter poderes para tomar decisões, devendo ser a autoridade decisória do projeto. A incerteza sobre quem tem autoridade para tomar decisões sobre alocação de recursos, sobre procedimentos administrativos, sobre comunicação, sobre escolhas tecnológicas e sobre todos os outros assuntos que afetam o projeto produz conflitos entre o gerente de projetos e as outras partes interessadas. Conflitos sobre cronogramas, prioridades, estimativas de custo e de tempo tendem a se enquadrar nessa categoria.

iii)- Conflitos interpessoais entre as partes interessadas

Esta é a causa mais comum de conflito e medidas eficazes devem ser tomadas para garantir que o espírito de equipe permaneça intacto e o moral dos membros da equipe permaneça alto. O requisito mínimo é que os membros da equipe aprendam a trabalhar uns com os outros e que coloquem em primeiro lugar os objetivos comuns do projeto.

É isso aí, até a próxima!

Orientação de TCC Profissional