Seria o gerente de projetos
alguém que pudesse estar inteiramente dedicado a tomar conta do gato? Bem, me
parece que não! Ou seria um indivíduo com a responsabilidade única de focalizar
o peixe nadando no aquário? Da mesma forma, não parece estar correto. O gerente
de projetos é aquele que precisa ficar de olho no peixe e, ao mesmo tempo,
tomar conta do gato. Embora não pareça, essa história tola faz todo o sentido
quando se estudo os modelos de comportamento no gerenciamento de projetos.
Não, isso não é pouco!
Em primeiro lugar vale pontuar
que quando se trata de modelos de comportamento para gerentes de projetos,
estamos tratando de modelos que podem ser usados na gestão dos recursos humanos
do projeto.
O guia PMBOK estabelece que o
gerenciamento dos recursos (principalmente os recursos humanos) inclui os
processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a
conclusão bem-sucedida do projeto. Esses processos ajudam a garantir que os
recursos certos estarão disponíveis para o gerente do projeto e a sua equipe na
hora certa e no lugar certo.
Ainda dentro do capítulo do
guia PMBOK que trata do gerenciamento dos recursos do projeto, são mencionados
como conceitos essenciais:
i)- A equipe do projeto
consiste de indivíduos com papéis e responsabilidades atribuídas, que trabalham
coletivamente para alcançar um objetivo comum, compartilhado por todos os
membros da equipe.
ii)- O gerente do projeto deve
investir esforço adequado para adquirir, gerenciar, motivar e dar autonomia a
equipe do projeto.
iii)- Embora os papeis e
responsabilidades sejam específicas para cada membro da equipe do projeto, o
envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na
tomada de decisões pode ser benéfico.
iv)- A participação dos
membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo
e fortalece o comprometimento com o projeto.
v)- O gerente do projeto deve
ser tanto líder (abordagem colaborativa e apoiadora, com autonomia para as
equipes e delegação de decisões) como gerente (estrutura de comando e controle)
da equipe do projeto.
vi)- Além das atividades de
gerenciamento de projetos como iniciar, planejar, executar, monitorar,
controlar e encerrar as várias fases do projeto, o gerente do projeto é responsável pela formação da equipe como um grupo eficaz.
vii)- Como líder, o gerente do
projeto também é responsável por desenvolver de forma proativa as habilidades e
competências da equipe, e também manter e aprimorar a satisfação e a motivação
da equipe.
viii)- O gerente do projeto
deve conhecer e agir dentro de um comportamento profissional ético, e garantir
que todos os membros da equipe trabalhem respeitando e praticando esse
comportamento.
Não, isso não é pouco!
Ainda segundo o guia PMBOK, os estilos de
gerenciamento de projetos estão migrando de uma estrutura de comando e controle
em gerenciamento projetos para a adoção de uma abordagem de gerenciamento mais
colaborativa e apoiadora, que dá autonomia as equipes com delegação das decisões
para os membros da equipe.
Tratando do gerenciamento da equipe, o guia PMBOK
menciona habilidades interpessoais como a gestão de conflitos, as técnicas de
tomada de decisão, a inteligência emocional, a capacidade de influenciar e a
liderança.
O guia PMBOK destaca a necessidade do
gerente de projetos ser capaz de liderar uma equipe e inspirar seus membros a
trabalhar bem. A liderança abrange uma ampla variedade de habilidades,
capacidades e ações. A liderança é importante em todas as fases do ciclo de
vida do projeto. Existem muitas teorias sobre liderança que definem os estilos
de liderança que devem ser usados para cada situação ou equipe, conforme
necessário. É especialmente importante comunicar a visão e inspirar a equipe do
projeto a alcançar o alto desempenho.
Os modelos de comportamento que o
gerente de projetos pode utilizar em seu trabalho incluem a teoria da
hierarquia de necessidades de Maslow, a teoria da Higiene de Herzberg e as teorias X e Y de McGregor, aplicadas ao gerenciamento de projetos. Isso não
significa que tais modelos sejam perfeitos ou únicos, mas são modelos
conhecidos e amplamente discutidos, sendo inclusive objeto de questões no exame
de certificação PMP (Project Management Professional) do PMI (Project
Management Institute).
Os modelos
comportamentais aqui mencionados apontam para a capacidade do gerente de
projetos em motivar as pessoas da equipe para o objetivo comum de garantir o
sucesso do projeto.
Maslow errou feio!
A teoria da hierarquia de necessidades
de Maslow postula que as pessoas não trabalham apenas por dinheiro ou
segurança. De acordo com essa teoria, uma vez que uma pessoa atende às
necessidades básicas de dinheiro e segurança, ela tende a buscar a atualização
de seu potencial e se engajar no que Maslow chamou de “auto-realização”. Assim,
essa teoria sustenta que, uma vez que um indivíduo atinge certo estágio na vida
(através, por exemplo, de um emprego bem remunerado), o dinheiro (via salário e outros
benefícios) importa menos para ele (ou ela) do que a qualidade do trabalho que
está realizando.
Na aplicação dessa teoria às
questões de gerenciamento do mundo real, fica prescrito que o gerente de projetos
não deve se concentrar apenas em aumentar certas vantagens (através de dinheiro
e outros benefícios) para obter o desempenho ideal dos membros de sua equipe. O
gerente de projetos deve também propiciar trabalho desafiador para os membros
da equipe, de modo que cada um possa alcançar todo o seu potencial. A
ideia aqui é que as pessoas podem ser motivadas se receberem tarefas
desafiadoras, cabendo ao gerente de projetos fazer isso.
Como nada na vida é perfeito, tem
havido muitas críticas a esta teoria nos últimos anos e os especialistas
apontaram várias inconsistências na sua aplicação. O exemplo mais visível
é o da altíssima remuneração de executivos em grandes empresas, desmentindo a
hipótese da teoria de Maslow. Este é um exemplo claro que mostra que o
pagamento importa mais do que outras variáveis e a satisfação no trabalho por
si só não motiva as pessoas. No mundo real as pessoas
tendem a se motivar por vantagens, bem como promessas de recompensas,
monetárias e outras. Não, isso também não é pouco.
Será verdade dizer que cabe ao
gerente de projetos usar a noção de recompensa de forma criteriosa, para não comprometer
a qualidade ou alienar outros membros da equipe? Talvez isso caiba a alguém, mas não acredito que, de
fato, isso seja algo que o gerente de projetos possa efetivamente fazer. Até porque, na maior parte das vezes, o poder de definir a recompensa do
colaborador (salários, bônus, outros benefícios) não está diretamente nas mãos
do gerente de projetos, mesmo para aqueles recursos que estão alocados no
projeto que está sendo gerenciado pelo gerente de projetos. As áreas de RH das
empresas é que estabelecem, junto com a alta direção, a política salarial da
organização.
O resumo de toda essa história
é a confirmação de uma verdade dura e crua, sobre como o dinheiro fala mais
alto!
Herzberg: higiene não passa de
obrigação!
Segundo a teoria de Herzberg, existem
fatores de higiene em uma organização que contribuem para a satisfação e
motivação dos colaboradores. Esses fatores de higiene são administrados e
decididos pela organização, estando fora do controle dos funcionários.
Os principais fatores de
higiene são: salários, tipos de supervisão, condições físicas de trabalho,
ambiente de trabalho na organização, políticas internas, diretrizes da empresa
e regulamento interno.
Essa teoria defende que a
presença dos fatores de higiene por si só não motiva as pessoas. Todavia,
a ausência de tais fatores desmotiva os indivíduos. Em outras palavras, a
ideia aqui é que os fatores de higiene são aqueles que não têm impacto positivo
com sua presença, mas contribuem negativamente com sua ausência.
Assim, o gerente de projeto
não pode ser complacente com o fato de ter proporcionado condições de trabalho
ideais para os membros da equipe e esperar que eles desempenhem todo o seu
potencial. Desfrutar de boas condições de trabalho é visto pelo funcionário,
quase sempre, como uma obrigação do empregador. Receber um bom salário é
percebido pelo funcionário apenas como o justo pagamento pelo trabalho
desempenhado e pela entrega de resultados para a empresa. Exatamente por isso,
o gerente de projetos precisa entender que a responsabilidade de liderar a
equipe - e também gerenciar via comando e controle - continua da mesma forma. O
gerente de projetos continua com a responsabilidade de manter sua equipe
motivada. O gerente de projetos precisa gerenciar os membros da equipe,
realizando reuniões individuais regulares e garantindo que eventuais queixas dos
colaboradores/membros da equipe sejam ouvidas, aceitas e devidamente tratadas.
McGregor: aquém da complexidade
humana!
A teoria X e a teoria Y,
desenvolvidas por McGregor, sustentam que há pessoas X e pessoas Y. O grupo
identificado como X, é formado por pessoas que precisam ser supervisionadas, e
sendo assim, precisam que alguém lhes diga o que fazer. Nesse grupo X, os
funcionários possuem aversão ao trabalho e o encaram como um mal necessário
para ganhar dinheiro. Artifícios como punição, elogios, dinheiro e coação
seriam fundamentais, pois o funcionário evita responsabilidades, deseja ser
dirigido e ter estabilidade e segurança.
Por outro lado, no grupo
identificado como Y, há pessoas que trabalhariam com pouca supervisão, e sendo
assim, não precisam de alguém que lhes diga o que fazer. Nesse grupo Y, as
pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. Essa teoria parte do
pressuposto que o ser humano não é preguiçoso, cabendo a empresa proporcionar as
condições necessárias para o funcionário trabalhar plenamente. Nesse grupo Y, as
pessoas são competentes e criativas, gostam de assumir responsabilidades,
possuem autogestão e têm suas recompensas não baseadas apenas no dinheiro, mas
no reconhecimento e na possibilidade de ascensão dentro da empresa.
Essas são visões opostas da
teoria da motivação e do comportamento. Assim, essas visões conflitantes e
concorrentes refletiriam a natureza humana e modelariam seu comportamento. A
ideia aqui é que diferentes suposições sobre a natureza e o comportamento dos
indivíduos – do grupo X ou do grupo Y - levam a estilos diferentes de gestão.
Portanto, isso resulta em diferentes estilos de conduzir pessoas, planejar, organizar,
controlar as atividades e dividir as tarefas.
Essa redução da complexidade
humana pode levar a simplificações exageradas. Um gerente de projetos não pode
desprezar a possibilidade de surgimento de problemas, por exemplo, na gestão de
equipes remotas por conta de erros de análise e visão equivocada. Até porque o home
office, para funcionar, precisa estar baseado em práticas de gestão
indicadas na teoria Y. Isso significa assumir que todos os envolvidos farão bem
seu trabalho e que existirá comum acordo sobre quais são as metas e objetivos que
devem ser cumpridos ou até mesmo superados. Há problemas quando isso não
acontece e o gerente assume que os membros da equipe são exemplares do grupo X.
Afinal, segundo a teoria X, a menos que o gerente “fique de olho” na conduta
das pessoas, é provável que ninguém cumpra seu papel. Sim, está claro que isso
é uma fonte de conflitos e problemas.
Problemas também podem ocorrer
por outras razões, uma vez que as pessoas reais não podem ser representadas
apenas nos dois grupos X e Y. Não, isso também não é pouco!
E agora, como é que fica?
De uma forma ou de outra,
concordando ou discordando, não há nada mais problemático do que uma equipe
desmotivada e incapaz de funcionar de forma coesa e trabalhar em equipe. Assim
sendo, a principal responsabilidade do gerente de projetos é garantir uma
abordagem profissional – que usa os conceitos discutidos nos modelos
comportamentais anteriormente descritos - em relação à gestão de recursos
humanos, de modo a garantir que os membros da equipe e a equipe como um todo
estejam motivados o suficiente para agir e contribuir de forma significativa
para o projeto.
O resumo de tudo isso é que o
gerente do projeto deve ser tanto líder (abordagem colaborativa e apoiadora,
com autonomia para as equipes e delegação de decisões) como gerente (estrutura
de comando e controle) da equipe do projeto. É isso aí, até a próxima!
