Modelos de Comportamento para Gerentes de Projetos

 

Seria o gerente de projetos alguém que pudesse estar inteiramente dedicado a tomar conta do gato? Bem, me parece que não! Ou seria um indivíduo com a responsabilidade única de focalizar o peixe nadando no aquário? Da mesma forma, não parece estar correto. O gerente de projetos é aquele que precisa ficar de olho no peixe e, ao mesmo tempo, tomar conta do gato. Embora não pareça, essa história tola faz todo o sentido quando se estudo os modelos de comportamento no gerenciamento de projetos.

Não, isso não é pouco! 

Em primeiro lugar vale pontuar que quando se trata de modelos de comportamento para gerentes de projetos, estamos tratando de modelos que podem ser usados na gestão dos recursos humanos do projeto. 

O guia PMBOK estabelece que o gerenciamento dos recursos (principalmente os recursos humanos) inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Esses processos ajudam a garantir que os recursos certos estarão disponíveis para o gerente do projeto e a sua equipe na hora certa e no lugar certo. 

Ainda dentro do capítulo do guia PMBOK que trata do gerenciamento dos recursos do projeto, são mencionados como conceitos essenciais:

i)- A equipe do projeto consiste de indivíduos com papéis e responsabilidades atribuídas, que trabalham coletivamente para alcançar um objetivo comum, compartilhado por todos os membros da equipe.

ii)- O gerente do projeto deve investir esforço adequado para adquirir, gerenciar, motivar e dar autonomia a equipe do projeto.

iii)- Embora os papeis e responsabilidades sejam específicas para cada membro da equipe do projeto, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico.

iv)- A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o comprometimento com o projeto.

v)- O gerente do projeto deve ser tanto líder (abordagem colaborativa e apoiadora, com autonomia para as equipes e delegação de decisões) como gerente (estrutura de comando e controle) da equipe do projeto.

vi)- Além das atividades de gerenciamento de projetos como iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar as várias fases do projeto, o gerente do projeto é responsável pela formação da equipe como um grupo eficaz.

vii)- Como líder, o gerente do projeto também é responsável por desenvolver de forma proativa as habilidades e competências da equipe, e também manter e aprimorar a satisfação e a motivação da equipe.

viii)- O gerente do projeto deve conhecer e agir dentro de um comportamento profissional ético, e garantir que todos os membros da equipe trabalhem respeitando e praticando esse comportamento. 

Não, isso não é pouco!

Ainda segundo o guia PMBOK, os estilos de gerenciamento de projetos estão migrando de uma estrutura de comando e controle em gerenciamento projetos para a adoção de uma abordagem de gerenciamento mais colaborativa e apoiadora, que dá autonomia as equipes com delegação das decisões para os membros da equipe. 

Tratando do gerenciamento da equipe, o guia PMBOK menciona habilidades interpessoais como a gestão de conflitos, as técnicas de tomada de decisão, a inteligência emocional, a capacidade de influenciar e a liderança. 

O guia PMBOK destaca a necessidade do gerente de projetos ser capaz de liderar uma equipe e inspirar seus membros a trabalhar bem. A liderança abrange uma ampla variedade de habilidades, capacidades e ações. A liderança é importante em todas as fases do ciclo de vida do projeto. Existem muitas teorias sobre liderança que definem os estilos de liderança que devem ser usados para cada situação ou equipe, conforme necessário. É especialmente importante comunicar a visão e inspirar a equipe do projeto a alcançar o alto desempenho. 

Os modelos de comportamento que o gerente de projetos pode utilizar em seu trabalho incluem a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, a teoria da Higiene de Herzberg e as teorias X e Y de McGregor, aplicadas ao gerenciamento de projetos. Isso não significa que tais modelos sejam perfeitos ou únicos, mas são modelos conhecidos e amplamente discutidos, sendo inclusive objeto de questões no exame de certificação PMP (Project Management Professional) do PMI (Project Management Institute). 

Os modelos comportamentais aqui mencionados apontam para a capacidade do gerente de projetos em motivar as pessoas da equipe para o objetivo comum de garantir o sucesso do projeto. 

Maslow errou feio!

A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow postula que as pessoas não trabalham apenas por dinheiro ou segurança. De acordo com essa teoria, uma vez que uma pessoa atende às necessidades básicas de dinheiro e segurança, ela tende a buscar a atualização de seu potencial e se engajar no que Maslow chamou de “auto-realização”. Assim, essa teoria sustenta que, uma vez que um indivíduo atinge certo estágio na vida (através, por exemplo, de um emprego bem remunerado), o dinheiro (via salário e outros benefícios) importa menos para ele (ou ela) do que a qualidade do trabalho que está realizando. 

Na aplicação dessa teoria às questões de gerenciamento do mundo real, fica prescrito que o gerente de projetos não deve se concentrar apenas em aumentar certas vantagens (através de dinheiro e outros benefícios) para obter o desempenho ideal dos membros de sua equipe. O gerente de projetos deve também propiciar trabalho desafiador para os membros da equipe, de modo que cada um possa alcançar todo o seu potencial. A ideia aqui é que as pessoas podem ser motivadas se receberem tarefas desafiadoras, cabendo ao gerente de projetos fazer isso. 

Como nada na vida é perfeito, tem havido muitas críticas a esta teoria nos últimos anos e os especialistas apontaram várias inconsistências na sua aplicação. O exemplo mais visível é o da altíssima remuneração de executivos em grandes empresas, desmentindo a hipótese da teoria de Maslow. Este é um exemplo claro que mostra que o pagamento importa mais do que outras variáveis ​​e a satisfação no trabalho por si só não motiva as pessoas. No mundo real as pessoas tendem a se motivar por vantagens, bem como promessas de recompensas, monetárias e outras. Não, isso também não é pouco.

Será verdade dizer que cabe ao gerente de projetos usar a noção de recompensa de forma criteriosa, para não comprometer a qualidade ou alienar outros membros da equipe? Talvez isso caiba a alguém, mas não acredito que, de fato, isso seja algo que o gerente de projetos possa efetivamente fazer. Até porque, na maior parte das vezes, o poder de definir a recompensa do colaborador (salários, bônus, outros benefícios) não está diretamente nas mãos do gerente de projetos, mesmo para aqueles recursos que estão alocados no projeto que está sendo gerenciado pelo gerente de projetos. As áreas de RH das empresas é que estabelecem, junto com a alta direção, a política salarial da organização. 

O resumo de toda essa história é a confirmação de uma verdade dura e crua, sobre como o dinheiro fala mais alto! 

Herzberg: higiene não passa de obrigação!

Segundo a teoria de Herzberg, existem fatores de higiene em uma organização que contribuem para a satisfação e motivação dos colaboradores. Esses fatores de higiene são administrados e decididos pela organização, estando fora do controle dos funcionários.  

Os principais fatores de higiene são: salários, tipos de supervisão, condições físicas de trabalho, ambiente de trabalho na organização, políticas internas, diretrizes da empresa e regulamento interno. 

Essa teoria defende que a presença dos fatores de higiene por si só não motiva as pessoas. Todavia, a ausência de tais fatores desmotiva os indivíduos. Em outras palavras, a ideia aqui é que os fatores de higiene são aqueles que não têm impacto positivo com sua presença, mas contribuem negativamente com sua ausência.

Assim, o gerente de projeto não pode ser complacente com o fato de ter proporcionado condições de trabalho ideais para os membros da equipe e esperar que eles desempenhem todo o seu potencial. Desfrutar de boas condições de trabalho é visto pelo funcionário, quase sempre, como uma obrigação do empregador. Receber um bom salário é percebido pelo funcionário apenas como o justo pagamento pelo trabalho desempenhado e pela entrega de resultados para a empresa. Exatamente por isso, o gerente de projetos precisa entender que a responsabilidade de liderar a equipe - e também gerenciar via comando e controle - continua da mesma forma. O gerente de projetos continua com a responsabilidade de manter sua equipe motivada. O gerente de projetos precisa gerenciar os membros da equipe, realizando reuniões individuais regulares e garantindo que eventuais queixas dos colaboradores/membros da equipe sejam ouvidas, aceitas e devidamente tratadas. 

McGregor: aquém da complexidade humana! 

A teoria X e a teoria Y, desenvolvidas por McGregor, sustentam que há pessoas X e pessoas Y. O grupo identificado como X, é formado por pessoas que precisam ser supervisionadas, e sendo assim, precisam que alguém lhes diga o que fazer. Nesse grupo X, os funcionários possuem aversão ao trabalho e o encaram como um mal necessário para ganhar dinheiro. Artifícios como punição, elogios, dinheiro e coação seriam fundamentais, pois o funcionário evita responsabilidades, deseja ser dirigido e ter estabilidade e segurança. 

Por outro lado, no grupo identificado como Y, há pessoas que trabalhariam com pouca supervisão, e sendo assim, não precisam de alguém que lhes diga o que fazer. Nesse grupo Y, as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. Essa teoria parte do pressuposto que o ser humano não é preguiçoso, cabendo a empresa proporcionar as condições necessárias para o funcionário trabalhar plenamente. Nesse grupo Y, as pessoas são competentes e criativas, gostam de assumir responsabilidades, possuem autogestão e têm suas recompensas não baseadas apenas no dinheiro, mas no reconhecimento e na possibilidade de ascensão dentro da empresa. 

Essas são visões opostas da teoria da motivação e do comportamento. Assim, essas visões conflitantes e concorrentes refletiriam a natureza humana e modelariam seu comportamento. A ideia aqui é que diferentes suposições sobre a natureza e o comportamento dos indivíduos – do grupo X ou do grupo Y - levam a estilos diferentes de gestão. Portanto, isso resulta em diferentes estilos de conduzir pessoas, planejar, organizar, controlar as atividades e dividir as tarefas. 

Essa redução da complexidade humana pode levar a simplificações exageradas. Um gerente de projetos não pode desprezar a possibilidade de surgimento de problemas, por exemplo, na gestão de equipes remotas por conta de erros de análise e visão equivocada. Até porque o home office, para funcionar, precisa estar baseado em práticas de gestão indicadas na teoria Y. Isso significa assumir que todos os envolvidos farão bem seu trabalho e que existirá comum acordo sobre quais são as metas e objetivos que devem ser cumpridos ou até mesmo superados. Há problemas quando isso não acontece e o gerente assume que os membros da equipe são exemplares do grupo X. Afinal, segundo a teoria X, a menos que o gerente “fique de olho” na conduta das pessoas, é provável que ninguém cumpra seu papel. Sim, está claro que isso é uma fonte de conflitos e problemas. 

Problemas também podem ocorrer por outras razões, uma vez que as pessoas reais não podem ser representadas apenas nos dois grupos X e Y. Não, isso também não é pouco! 

E agora, como é que fica? 

De uma forma ou de outra, concordando ou discordando, não há nada mais problemático do que uma equipe desmotivada e incapaz de funcionar de forma coesa e trabalhar em equipe. Assim sendo, a principal responsabilidade do gerente de projetos é garantir uma abordagem profissional – que usa os conceitos discutidos nos modelos comportamentais anteriormente descritos - em relação à gestão de recursos humanos, de modo a garantir que os membros da equipe e a equipe como um todo estejam motivados o suficiente para agir e contribuir de forma significativa para o projeto. 

O resumo de tudo isso é que o gerente do projeto deve ser tanto líder (abordagem colaborativa e apoiadora, com autonomia para as equipes e delegação de decisões) como gerente (estrutura de comando e controle) da equipe do projeto. É isso aí, até a próxima!

Projetos Exigem Trabalho em Equipe

 

Trabalhar com uma equipe de projetos envolve vários aspectos diferentes, sendo difícil dizer qual deles é o mais ou o menos importante. Então, vamos passar rapidamente por cada um deles.

 

Selecionando os Membros da Equipe

Quando se está em um projeto é necessário buscar recursos humanos com competências e habilidades que deem condições a tais recursos de fazer bem o trabalho que precisa ser feito.

 

 

No mundo ideal se deseja encontrar recursos com formação adequada, conhecimento sobre o que fazer e como fazer, habilidades que lhes permitam trabalhar com eficiência e eficácia, com experiência em projetos similares, capazes de trabalhar bem em equipe, com boa comunicação, que sejam resilientes, que trabalhem bem em ambientes de pressão e que sejam dedicados e comprometidos. O critério de seleção para o mundo real deverá ter elementos que possibilitem a busca de alguém que se aproxime o máximo possível dessas características.

 

Nesse sentido, a seleção dos membros da equipe é um processo que envolve o mapeamento das habilidades e pontos fortes de cada membro individual. De forma mais organizada, recomenda-se ter a descrição de função e responsabilidades de cada cargo a ser selecionado, com detalhes sobre o trabalho a ser feito, e para o qual estão sendo selecionados os membros da equipe do projeto.  Se você escolhe alguém para exercer uma determinada função, através de analise curricular e entrevistas, deve sempre se lembrar de alinhar com o recurso escolhido se ele (ou ela) está de acordo com o que se espera dele (ou dela). Em outras palavras, se você entende que o recurso tem as competências e habilidades corretas, além de experiência prática para fazer um determinado trabalho, certifique-se que esse recurso concorda com isso e que está disposto a fazer o trabalho que lhe será atribuído. Só assim será possível fazer o encaixe correto entre um recurso e a função para a qual este recurso será designado.

Estratégias de Construção de Equipes

Não se deve perder de vista que se está contratando recursos individuais para que trabalhem juntos, em um esforço de equipe. Uma equipe que será construída ao longo do ciclo de vida do projeto. Em outras palavras, esse trabalho não termina no inicio do projeto, após a seleção dos recursos e da alocação de cada recurso nas atividades do projeto. É preciso ter cuidados com a equipe enquanto existir projeto.

 

As estratégias eficazes de construção de equipes exigem maior cooperação e compreensão entre os membros da equipe. O objetivo deve ser fomentar um espírito de reforço mútuo nas tarefas executadas e nas realizações da equipe.

Tanto a comunicação formal – através, por exemplo, de reuniões de projeto, apresentações e relatórios - quanto a informal – através, por exemplo, de conversas, com trocas de informações, sugestões e opiniões - devem ser estimuladas e construídas com o objetivo de aproximar a equipe. 

 

A confiança é um atributo essencial para que os recursos possam trabalhar bem. Isso diz respeito a fazer as tarefas em conjunto e alcançar maior cooperação, em um exercício contínuo de construção de boa vontade entre os membros da equipe. A formação eficaz da equipe exige que os membros da equipe confiem uns nos outros de forma implícita e explícita. 

Gestão de Conflitos nas Equipes

As situações apresentadas abaixo podem ser consideradas como fontes potenciais de conflito dentro de uma equipe de projeto:

i)- Recursos com objetivos e expectativas diferentes

Recomenda-se que as expectativas finais para o projeto sejam estabelecidas e que o gerente de projeto se assegure que os membros da equipe cumpram as expectativas do projeto e aprendam a subordinar suas metas e aspirações individuais às metas da equipe. Alguns conflitos ocorrem em situações nas quais o trabalho diário nos projetos é realizado por recursos de unidades diferentes da organização, e muitas vezes essas unidades diferem em seus objetivos e julgamentos técnicos. O resultado é que essas unidades, e as pessoas que lá trabalham, têm expectativas diferentes sobre o projeto, seus custos e recompensas, sua importância relativa e seu prazo.

ii)- Incerteza sobre quem tem autoridade para tomar decisões

Não há nada como um vácuo de poder para criar conflitos e, portanto, o gerente de projeto deve ter poderes para tomar decisões, devendo ser a autoridade decisória do projeto. A incerteza sobre quem tem autoridade para tomar decisões sobre alocação de recursos, sobre procedimentos administrativos, sobre comunicação, sobre escolhas tecnológicas e sobre todos os outros assuntos que afetam o projeto produz conflitos entre o gerente de projetos e as outras partes interessadas. Conflitos sobre cronogramas, prioridades, estimativas de custo e de tempo tendem a se enquadrar nessa categoria.

iii)- Conflitos interpessoais entre as partes interessadas

Esta é a causa mais comum de conflito e medidas eficazes devem ser tomadas para garantir que o espírito de equipe permaneça intacto e o moral dos membros da equipe permaneça alto. O requisito mínimo é que os membros da equipe aprendam a trabalhar uns com os outros e que coloquem em primeiro lugar os objetivos comuns do projeto.

É isso aí, até a próxima!

Orientação de TCC Profissional

 

A Era da Desordem Digital

A batalha pela supremacia tecnológica na 4a. Revolução Industrial está se dando entre os Estados Unidos e a China.

 

 

EUA e China emergiram como os atores dominantes na corrida pela hegemonia na 4a. Revolução Industrial. Durante essa batalha, padrões de tecnologia divergentes persistirão enquanto a competição continuar. O vencedor terá grande influência – com implicações econômicas, políticas e militares nos próximos anos.

Conforme definido pelo engenheiro e economista Klaus Schwab, do Forum Econômico Mundial, a 4a. Revolução Industrial “é caracterizada por uma série de novas tecnologias que estão fundindo os mundos físico, digital e biológico, impactando todas as disciplinas, economias e indústrias, e até mesmo desafiando ideias sobre o que significa ser humano”.

As principais tecnologias da 4a. Revolução Industrial incluem: inteligência artificial, robótica avançada, fabricação aditiva, Internet das Coisas e realidade aumentada e virtual.

Essas tecnologias, segundo a consultoria Kearney, “estão reformulando os processos de produção e, portanto, redefinindo as cadeias globais de valor”.

Ainda, de acôrdo com a Kearney, a União Européia, o Japão e a Coreia do Sul continuam a investir fortemente em pesquisa e desenvolvimento, mas estão comparativamente atrasados. A competição centrou-se em redes 5G da telefonia celular e inteligência artificial, das quais os EUA e a China são os principais atores.

Estudos da consultoria Kearney apontam ainda que a batalha pela supremacia tecnológica na economia digital do século XXI levou a uma era de desordem digital desde 2016 decorrente da “splinternet', onde os ecossistemas digitais da China e do Ocidente, liderados pelos EUA, são cada vez mais independentes e isolados um do outro.

Há também as crescentes paredes digitais entre os países e o aumento da regulamentação governamental para encontrar um “equilíbrio judicioso” [termo usado pela Kearney] nas políticas que maximizam as vantagens do digital e mitigam suas desvantagens. Até porque quase todas as economias do G20 têm algum tipo de regulamentação de localização de dados em vigor.

Quanto mais tempo durar essa batalha pela supremacia tecnologia, maiores serão as chances de caos nas cadeias de suprimentos globais e nas operações de empresas internacionais, com reflexos no crescimento econômico, devido ao muro digital construído pelas políticas de dominância em ambos os lados.

É isso aí, até a próxima! 

O Novo Triângulo de Talentos do PMI

 

A ideia do triangulo de talentos do PMI nasceu com a reflexão sobre se o conhecimento técnico em gestão de projetos seria suficiente para que um gerente de projetos executasse bem seu trabalho e agregasse valor para a organização em que trabalha. Tudo indica que o PMI concluiu que apenas o conhecimento técnico em gestão de projetos não seria suficiente. A conclusão do PMI levou em conta o fato das empresas buscarem profissionais tecnicamente sólidos e, ao mesmo tempo, com habilidades de liderança e estratégia de negócios. Isso levou aos primeiros três lados do triângulo de talentos do PMI:

·         Conhecimento técnico em gestão de projetos;

·         Liderança; 

·         Gerenciamento estratégico e de negócios.

 

Segundo o próprio PMI, “em nosso mundo em constante mudança, os profissionais de projeto devem ser mais ágeis e engenhosos do que nunca para acompanhar o ritmo e criar impacto”. Dentro dessa premissa, o PMI apresentou sua versão atual do triângulo de talentos cujos lados receberam as seguintes designações:

• Maneiras de trabalhar;
• Power skills ou habilidades de poder;
• Perspicácia empresarial.

 

O lado chamado maneiras de trabalhar entrou no lugar da designação conhecimento técnico em gestão de projetos. Assim esse lado foi ampliado, uma vez que, com o desenvolvimento as abordagens ágeis e híbridas, passaram a existir várias escolhas possíveis para se trabalhar em projetos.

Por sua vez, o lado chamado power skills ou habilidades de poder substituiu a designação liderança. Os chamados power skills são habilidades comportamentais que favorecem o desenvolvimento profissional, e isso não se aplica apenas aos profissionais de gerenciamento de projetos. As chamadas power skills incluem comunicação, proatividade, empatia, autogestão, tomada de decisões e resolução de problemas.

Finalmente, o lado chamado perspicácia empresarial entrou no lugar da designação gerenciamento estratégico e de negócios. Um indivíduo ter perspicácia nos negócios significa que ele (ou ela) possui uma compreensão aprofundada de como um negócio funciona e busca seus objetivos de mercado para conseguir alcançar seus resultados.

 

Isso considera uma combinação de habilidades incluindo:

 

(i)                    capacidade de entender como a organização usa recursos financeiros e as métricas para medição de sucesso;

(ii)                  conhecimento de como se faz as coisas na organização e os processos relevantes;

(iii)                 capacidade de lidar com ambiguidade;

(iv)                 capacidade de vincular causa e efeito;

(v)                  conhecimento sobre como as suas ações e decisões podem afetar a organização e as outras pessoas nela envolvidas;

(vi)                 conhecimento sobre os interesses e necessidades das partes interessadas e como as decisões tomadas dentro da organização os afetam;

(vii)                capacidade  relacionar o que acontece fora do ambiente da organização a situações no local de trabalho.

O propósito do PMI, segundo o próprio, foi o de ajudar os profissionais de projeto a navegar nesse mundo de trabalho em constante mudança e adotar formas mais inteligentes de trabalhar.

Para mais informações sobre o novo triângulo de talentos do PMI acesse > https://www.pmi.org/learning/training-development/talent-triangle

 

É isso aí, até a próxima!

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O Kata Ágil

Busco sempre me manter atualizado sobre o que está acontecendo no campo do gerenciamento de projetos. Li em um artigo recente, publicado nesse início de ano de 2022, uma explanação sobre o Agile Kata, que seria algo como uma espécie de exercício a ser praticado para alcançar a agilidade nos negócios. Sim, tem muita coisa aqui e vamos por partes.

O termo Kata se refere a movimentos específicos que o praticante de uma luta marcial japonesa faz para treinar seus fundamentos. Ainda me lembro, quando ensaiei meus primeiros passos no Karatê na PUC-RJ na disciplina de educação física, dentro do curso de engenharia, que havia o primeiro Kata simulando movimentos de defesa em uma luta contra um inimigo imaginário. Para conseguir passar da faixa branca para a amarela nosso mestre de Karatê nos fazia dar todos aqueles passos de luta simulada que exigia de todos nós bastante esforço e concentração.

Na arte do Karatê não fui muito longe. Bem mais tarde descobri que o termo Kata também pode ser usado para se referir a qualquer forma básica, rotina ou padrão de comportamento. É aí que entra o Agile Kata ou Kata ágil, diretamente relacionado com a mentalidade ágil nos negócios e também nos projetos.

A ideia do Agile Kata é apresentada no artigo Practicing Business Agility with the Agile Kata (Praticando a Agilidade nos Negócios com o Kata Ágil), de Jochen Krebs, cujo link para o texto original encontra-se no final desse post.

No referido artigo Krebs inicia com más notícias, dando conta que segundo um relatório do Business Agility Institute, 75% das transformações ágeis fracassam e, além disso, que uma organização precisaria de 2 anos em média para incorporar os primeiros benefícios significativos da agilidade nos negócios. Esse prazo muito longo, combinado com a alta taxa de falhas e os custos significativos que acompanham os esforços de transformação ágil, seriam razões suficientes que deixariam os tomadores de decisão nas empresas se perguntando se valeria a pena implementar a transformação ágil em suas organizações. E que fique claro, desde o início, que quando o autor do artigo se refere a transformação ágil ele está falando do Manifesto Ágil com todos os seus princípios e valores.

Jochen Krebs não se faz de rogado e afirma, categoricamente, que “é claro que sim”, a transformação ágil tem grande valor, sendo muito benéfica para as organizações. Ele argumenta que o próprio relatório citado afirma que as organizações que implementaram a transformação ágil conseguiram melhorias em vários aspectos de suas operações como, por exemplo, maior rapidez no tempo de comercialização, maior envolvimento dos funcionários, além de encontrar maneiras ágeis de trabalhar. Essas seriam razões suficientes para continuar insistindo nos esforços de transformação ágil. Entretanto, o maior desafio das organizações, chamado pelo autor de grande único desafio, seria mudar para uma cultura ágil e é aí que entra o Agile Kata.

 

Krebs continua falando sobre três fontes de problemas. A primeira seria adotar métodos tradicionais para planejar a transformação ágil e isso, por si só, já seria suficiente para causar estragos. O autor afirma que: - “Muitas transformações ágeis são conduzidas em um estilo tradicional em cascata ... planejadas e executadas como um projeto com datas de início e término definidas”. Como exemplo desse problema o autor menciona treinamentos com datas de término estabelecidas. Segundo Krebs, a data de término limita os gastos, o que é compreensível, mas também cria essa sensação de que uma transformação ágil acabou. A realidade, segundo Krebs, é que isso nunca deveria ser o caso. Interromper uma transformação ágil significaria, então, pôr fim à melhoria da agilidade nos negócios. Isso, conclui Krebs, não pode ser uma boa ideia. Aqui me parece que Krebs exagera, pois afinal de contas o que terminou foi um determinado treinamento (que, por si só, não deve mesmo durar para sempre) e “criar a sensação de que a transformação ágil acabou” não é o mesmo terminá-la de fato.

 

A segunda fonte de problemas se refere à falta de comprometimento das lideranças da organização em viver os valores ágeis. O autor afirma que “confiança e capacitação para equipes autônomas são muito limitadas se os líderes não estiverem imersos na mudança da cultura ágil”. Sim, a ideia das equipes autônomas está alinhada com os princípios ágeis e as lideranças deveriam se comprometer – estando imersas até o pescoço na mudança cultural ágil - para que suas equipes sejam capazes de se tornar cada vez mais autônomas. Não encontrei dados no artigo que mostrassem que tal falta de comprometimento e imersão cultural dos lideres tenha realmente ocorrido. Novamente, a afirmação do autor, sem dados que a fundamentem e comprovem, cai na vala da percepção rasa e do achismo.

 

Ainda dentro das fontes de problemas, o autor afirma que, muitas vezes, as organizações criam sua própria definição de ágil, quando já existe uma definição padrão do próprio Manifesto Ágil. Isso criaria uma desconexão entre os valores e princípios do Manifesto Ágil e os esforços de transformação ágil dentro das organizações, atrapalhando tais esforços. A questão é que o Manifesto Ágil não trata de agilidade nos negócios, e sim da agilidade em projetos de desenvolvimento de software, sendo isso claríssimo para qualquer pessoa que saiba ler. Não devemos perder de vista que a ideia da agilidade nas organizações é cativante e desafiadora. Ninguém quer ficar para trás em um mundo cada vez mais competitivo. Por conta disso, não foi difícil que as organizações aceitassem a ideia de que deveriam mudar, ganhando agilidade em seus negócios como forma de enfrentar um cenário difícil e que muda constantemente. Por outro lado, nem todas as empresas se dedicam e/ou participam do mercado de desenvolvimento de software, o que acabou gerando perguntas como, por exemplo, as que seguem: - Como deve ser a agilidade para uma montadora de automóveis? - E para uma rede de varejo? - E para uma instituição financeira? E para uma empresa de aviação? Não é difícil perceber que a lista desse tipo de pergunta é grande. Como muitas organizações não puderam copiar e colar todos os princípios e valores do Manifesto Ágil, elas procuraram compreender sua essência e tiveram que fazer adaptações para seus casos particulares. Me parece que isso faz sentido e chama a minha atenção que o autor mencione problemas e faça afirmações sobre suas possíveis causas, mas não apresente dados e informações que corroborem tais afirmações sobre as supostas causas de tais fontes de problemas.

 

Tendo estabelecido suas impressões sobre possíveis causas de fracasso de projetos de transformação ágil, Jochen Krebs define o Kata ágil como uma abordagem que promove a cultura ágil composta de dois elementos: o Agile Kata Core e o Agile Kata Shell. Nessa imagem temos, portanto, o Agile Kata Core sendo o núcleo dessa abordagem e o Agile Kata Shell, a casca.

 

O Agile Kata Core é inspirado (e copiado) do Toyota Kata, contendo um Kata de melhoria e um Kata de coaching, que andam juntos.

Sim, essa abordagem exige o trabalho de um coach que irá treinar as equipes no processo de transformação ágil.

Em linhas gerais, o Kata de melhoria responde a quatro perguntas, onde as perguntas (2) à (4) são repetidas continuamente e a pergunta (1) funciona como uma etapa que é refinada conforme necessário. As perguntas são: (1) Quais são seus objetivos? (2) Onde você está agora? (3) Que pequeno passo você poderia dar? (4) Que experimentos podem levá-lo até lá?

 

O Kata de coaching acompanha o Kata de melhoria e conecta o coach e o aluno (equipe que está sendo treinada). Os dois Katas então trabalham nas quatro perguntas e no ciclo diário de coaching. No núcleo do Kata Ágil, o coach reflete sobre o progresso com o aluno (ou com as equipes) e analisa a eficácia dos experimentos, juntamente com os desafios.

Por sua vez, a casca do Kata Ágil, que é o Agile Kata Shell, traz a cultura ágil, levando em conta aspectos como liderança, medição de valor e definição de metas para o Agile Kata. Dessa forma, ao iniciar uma transformação ágil, o objetivo e a direção serão muito bem definidos. 

Mais do que tudo aqui, me parece que a mensagem central é manter a mentalidade ágil acesa e ativa. Para não haver dúvidas, faço questão de escrever a definição de mentalidade - ou mindset, para aqueles que não gostam ou tem dificuldades em traduzir. O termo mentalidade (ou mindset) se refere a uma predisposição psicológica que uma pessoa ou grupo social têm para determinados pensamentos e padrões de comportamento. Então, se a transformação ágil não está indo bem e está tendo problemas, o melhor a fazer é reforçar a mentalidade ágil através da abordagem do Kata Ágil. Será que isso funciona mesmo? Quem experimentar vai saber nos dizer.

Bem, esta é mais uma ideia dentro de tantas relacionadas à transformação ágil nas organizações. Como sempre, recomendo reflexão sobre o tema ao invés da adesão impulsiva, como algo que se faz sem pensar direito. É isso aí, até a próxima!

 

Para mais detalhes sobre o Agile Kata acesse >

https://www.agilealliance.org/practicing-business-agility-with-the-agile-kata/?utm_medium=email&utm_campaign=May%20Mid-month%20Newsletter&utm_content=May%20Mid-month%20Newsletter+CID_17d8a9755029b58f1f6a17ec73e110f9&utm_source=Email%20marketing%20software&utm_term=Read%20the%20post%20now

 

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Humor nos Projetos

 

O humor é comum em muitos projetos e pode melhorar seus resultados. Como é o humor nos seus projetos? Ajudou ou atrapalhou? Se o humor é ácido pode queimar as relações entre as pessoas. O humor com fundo de verdade também não é simples, uma vez que a verdade expõe situações que, muitas vezes, se deseja que sejam mantidas em segredo. Então, que tal contar um segredo bem humorado? De fato, não é mesmo simples. O que fazer? Quer saber, viva o humor!

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