Será que a IA pode mesmo cumprir tudo que promete na Gestão de Projetos?

 

Em um artigo com o título de Can AI Deliver on Its Promises in Project Management?, publicado em fevereiro de 2025 no site PMtimes, Paul Oppong discute sobre o quanto a IA está preparada para cumprir suas promessas no gerenciamento de projetos.

Paul Oppong é consultor de gestão, estratégia e transformação de negócios, especializado em transformação digital e gerenciamento de programas.

Veja abaixo o texto traduzido de partes do artigo mencionado ao final desse post. Vale a pena conferir.

“Em vários ambientes profissionais, executivos e profissionais de projeto frequentemente discutem o potencial da Inteligência Artificial (IA) para revolucionar o gerenciamento de portfólio de projetos, do inglês Project Portfolio Management (PPM). Eles imaginam a IA criando casos de negócios, criando planos de projeto e até mesmo gerando relatórios de status de forma autônoma. Essas ambições refletem as promessas de eficiência, precisão e insights preditivos do setor de tecnologia. No entanto, por mais atraentes que sejam essas perspectivas, a realidade pode ser mais sutil. A IA no PPM é uma faca de dois gumes, oferecendo promessas e perigos.

O apelo da IA reside em sua capacidade de analisar conjuntos de dados massivos, identificar padrões e automatizar tarefas repetitivas. Ferramentas como o Co-pilot da Microsoft já estão entrando no espaço do PPM, auxiliando as equipes na elaboração de documentos do projeto, identificando riscos potenciais e gerando insights. No entanto, muitas organizações permanecem cautelosas. Uma pergunta recorrente surge: "Podemos confiar em um plano de gerenciamento de projetos gerado por IA ou em uma decisão crítica que está indo para um patrocinador ou conselho para aprovação?" Esse ceticismo não é injustificado, dadas as inconsistências observadas nos resultados baseados em IA e a natureza crítica das decisões em jogo.

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Embora a IA tenha um imenso potencial, ela tem limitações significativas. Um problema gritante é a dependência de dados limpos, completos e contextualmente relevantes. Ferramentas de IA como o Microsoft Co-pilot podem ser impressionantes em sua capacidade de analisar e redigir conteúdo, mas sua eficácia depende da qualidade dos dados que são alimentados. As organizações geralmente enfrentam desafios com dados incompletos, desatualizados ou inconsistentes, o que pode levar a insights ou decisões falhas. Por exemplo, uma IA pode recomendar um ajuste do cronograma do projeto sem levar em conta fatores externos, como preocupações das partes interessadas ou o cenário regulatório em evolução.

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[...] algumas lições críticas emergem para os profissionais que integram a IA em suas práticas de PPM:

Primeiro, a supervisão humana é indispensável. A IA pode analisar dados e fornecer recomendações, mas carece do julgamento necessário para navegar pelas complexidades dos objetivos organizacionais e da dinâmica humana. Os profissionais devem continuar sendo os árbitros finais da tomada de decisões.

Em segundo lugar, a IA deve aumentar, não substituir, a experiência humana. O objetivo da adoção da IA deve ser aprimorar as capacidades humanas. Por exemplo, o uso de IA para analisar os riscos do projeto pode liberar os profissionais para se concentrarem em planos estratégicos de mitigação.

Em terceiro lugar, as organizações devem começar pequenas, iterar e escalar com responsabilidade. Comece implantando a IA em áreas de baixo risco, como automatizar relatórios de progresso, antes de dimensionar seu uso em funções críticas de decisão. Essa abordagem minimiza os riscos e permite que as equipes criem confiança nos fluxos de trabalho habilitados para IA".

 

Para mais detalhes consulte o link https://www.projecttimes.com/articles/can-ai-deliver-on-its-promises-in-project-management/

É isso aí, até a próxima.

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Transformação Digital e Aprimoramento das Organizações

O rápido desenvolvimento das tecnologias digitais permitiu o surgimento de empresas com novas formas de competir e criar valor para seus clientes. Isso levou muitas organizações a tomarem a decisão estratégica de estabelecer jornadas de transformação digital, buscando o desenvolvimento organizacional, nas quais os recursos e capacidades digitais seriam sistematicamente aprimorados, para alavancar novas possibilidades e responder às ameaças dos concorrentes.

A transformação digital traz mudanças significativas na forma como as empresas interagem com seus clientes, onde a experiência do cliente se torna peça-chave devido ao seu papel fundamental no sucesso do negócio. Outro elemento importante diz respeito ao conhecimento de como trabalhar com dados, transformando uma enorme massa de dados em informações relevantes que podem ser utilizadas para a tomada de decisões.

No entanto, improvisação e falta de profissionalismo não são estratégias recomendadas quando o objetivo é o desenvolvimento organizacional. Portanto, essa regra se aplica às iniciativas de transformação digital, pois elas estão fadadas ao fracasso se não forem bem implementadas.

O mundo em que vivemos tornou-se cada vez mais digital. Evidentemente, as empresas que nasceram digitais não precisam ser transformadas.

Quando as empresas se colocam no caminho da transformação digital, enfrentam diversos desafios, incluindo a disrupção causada pela tecnologia, bem como novas dinâmicas na forma de trabalhar e fazer negócios.

As chamadas tecnologias disruptivas, capazes de romper com modelos e padrões estabelecidos, como Inteligência Artificial (IA), Big Data, Blockchain e Internet das Coisas (IoT), podem transformar a maneira como as pessoas interagem entre si e com o ambiente. Somente no segmento de IA, existe um vasto campo de aplicações que incluem percepção e reconhecimento de padrões, representação de conhecimento, resolução de problemas, raciocínio, tomada de decisão, planejamento, processamento de linguagem natural, aprendizagem, manipulação e locomoção, inteligência social, inteligência emocional e criatividade.

A transformação digital, ou do ingles Digital Transformation (DT), pode ser definida como um processo que visa aprimorar uma organização, desencadeando mudanças significativas em seus ativos por meio de combinações de tecnologias de informação, computação, comunicação e conectividade. Esse processo transforma a empresa por meio de operações e modelos de negócios revisados ​​ou recém-criados, implementados por meio de iniciativas de digitalização com valor agregado, que, em última análise, resultam em maior lucratividade.

Portanto, se, por um lado, a DT foca nas tecnologias digitais desempenhando um papel central na criação de valor e no reforço das disrupções que ocorrem nos níveis da sociedade e da indústria, por outro, ela não se restringe à tecnologia, estando diretamente conectada à estratégia organizacional, implicando uma nova forma de pensar os negócios.

Uma organização deve atacar quatro áreas fundamentais, também chamadas de categorias, para ter sucesso no processo de transformação digital: tecnologia, dados, processos e capacidade de mudança organizacional.

Tecnologia: O potencial bruto das tecnologias emergentes é impressionante e, com o tempo, está se tornando mais fácil utilizá-las e entender como elas podem contribuir para oportunidades de transformação. No entanto, adaptar essas tecnologias às necessidades específicas do negócio e integrá-las aos sistemas existentes é extremamente complexo. Tecnologias legadas embarcadas em sistemas ERP são um fator complicador neste grande desafio.

Dados: A DT envolve a compreensão de novos tipos de dados não estruturados, lidando com grandes quantidades de dados externos, alavancando dados proprietários e integrando tudo isso, enquanto elimina enormes quantidades de dados que nunca foram utilizados. Um dos principais objetivos da transformação digital é obter novos dados e usá-los para refazer processos antigos. Uma abordagem mais orientada por dados permite a oportunidade de obter novos insights e, por sua vez, reinventar modelos de negócios e operações.

Processos: A digitalização de processos exige uma mentalidade de ponta a ponta, uma reformulação das formas de atender às necessidades dos clientes, uma conexão perfeita das atividades de trabalho e a capacidade de gerenciar as diferentes áreas da organização. Essa digitalização leva em consideração, por exemplo, a capacidade de coletar informações relevantes, analisá-las e traduzi-las em ações, o que está vinculado aos tópicos de big data e analytics. A transformação digital dos negócios inclui o processo de redefinir um negócio, digitalizar processos e expandir relacionamentos em múltiplas cadeias de valor agregado.

Capacidade de Mudança Organizacional: Essa capacidade está relacionada a vários elementos da gestão de mudanças, como liderança, inteligência emocional, cooperação e trabalho em equipe.

É fato que projetos de transformação digital apresentam um alto grau de fracasso. Pesquisas da McKinsey mostram que as taxas de sucesso são baixas. Por exemplo, menos de 30% das empresas obtêm sucesso. Também é fato que a mudança digital apresenta um alto grau de resistência. A transformação digital tem mais a ver com transformar pessoas do que com tecnologia.

Um relatório da Accenture afirma que 75% dos obstáculos que impedem o sucesso da transformação digital hoje são fatores não técnicos.

Os avanços tecnológicos são facilitadores de mudanças e desempenham um papel importante no contexto da transformação digital das empresas e seus modelos de negócios, mas é necessário que as mudanças ocorram nas pessoas que trabalham, desempenham funções e produzem resultados. Em outras palavras, líderes e funcionários precisam entender as implicações e os impactos da transformação digital em suas organizações.

À medida que a transformação digital traz mudanças amplas em áreas que incluem processos internos, tomada de decisão e as formas como os clientes interagem, também haverá a necessidade de mudanças em vários aspectos da cultura organizacional. A ação dos líderes é vital para essa mudança, pois eles expressam a cultura da organização.

É isso aí, até a próxima!

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