O Mundo Real do Planejamento de Projetos

Creio que existe uma enorme dificuldade sentida pela maioria dos estudantes de gerenciamento de projetos quando se deparam com a seguinte situação: enquanto estão lendo um texto teórico sobre o assunto, começam a imaginar como tudo seria na prática, de preferência no ambiente da empresa em que trabalham. É uma reação quase automática e impossível de evitar. “Na minha empresa isso não funciona bem assim, desse jeito”, pensam alguns. “Se não posso usar na minha empresa, então não serve para nada”, é o que passa pela cabeça de muitos outros. A ansiedade de querer saber tudo muito rápido, e de odiar perder tempo com “teorias inúteis”, age como uma trava mental, que não deixa o aluno prosseguir nos seus estudos. 

Nos textos teóricos, geralmente, os conteúdos são apresentados uns após os outros, de uma forma linear que explica o problema e mostra a solução. É claro que o mundo real da gestão de projetos não é tão simples e organizado como aparece nos textos. Na realidade, há um choque de interesses e uma disputa de prioridades impactando os projetos e o planejamento costuma ser uma folha em branco que precisa ser totalmente preenchida.

A maneira de trabalhar com projetos costuma também mudar dependendo da organização em que é desenvolvido. E aí começam a saltar perguntas como: - Não existe o guia PMBOK, do PMI (Project Management Institute), com regras, práticas e processos que todas as empresas deveriam usar? – Então, por que não usam?- Por que existem todas essas diferenças e complicadores? - Como lidar com tudo isso? Essas perguntas, sem dúvida, não são facilmemte respondidas por um estudante que se inicia na gestão de projetos. Felizmente, a maioria dos estudantes percebe que estudar o texto teórico é vital para entender sobre que bases se apoia a gestão de projetos. Isso significa compreender os conceitos, as práticas de gestão, como os processos são organizados, que ferramentas são usadas e a linguagem comum dos projetos. Mas, esse é o primeiro passo. À medida que os estudos avançam, fica clara a necessidade de trabalhar com um sistema que seja flexível o suficiente para permitir manter o controle dos projetos, mesmo em tempos de dificuldade. Para ilustrar um pouco essa idéia, a figura abaixo vai nos ajudar a mostrar alguns cenários de um projeto real.  

Na figura, podemos ver um modelo de projeto que tem por objetivo criar um produto ou serviço que atenda certos requisitos e especificações (Qualidade), precisando, para isso, gastar um certo valor (Custos) e ser implementado num certo prazo (Tempo). À medida que o tempo passa, pressões externas podem tentar influenciar o projeto. Dependendo da magnitude dessas influências (por exemplo, vinda da alta administração da organização), o projeto acaba não conseguindo ficar imune a tais pressões e, em resposta às mesmas, surge uma demanda por mudanças.  É recomendável levantar os impactos que tais mudanças causarão ao projeto do ponto de vista de custo, prazo e qualidade. Se algo vai mudar e custar mais caro, o projeto precisa que seja aprovada uma verba adicional. Se algo vai mudar e devido a essa mudança o projeto necessitar de mais recursos, será necessário aprovar a alocação de recursos adicionais. Se algo vai mudar e essa mudança gera um atraso no projeto, esse atraso precisa ser aceito por todos e não apenas entrar na conta do gerente de projetos. Ou se o atraso não pode ser tolerado, mais recursos precisam ser aprovados para se juntar aos recursos já existentes. Esses recursos extras farão o trabalho adicional para manter o projeto dentro de seu prazo originalmente estabelecido no planejamento. Mas, nem sempre é assim que acontece. Afinal, o mundo corporativo não é perfeito. Muitos gerentes, inclusive aqueles com alguma experiência em projetos, pensam que podem melhorar o cronograma estabelecido no planejamento e, o melhor de tudo, reduzir os custos do projeto, apenas com uma “carteirada”. Afinal, pensam eles: “- Todos mentem, aumentando a quantidade de tempo que necessitam para executar suas atividades no projeto. Se o projeto gastar menos homens-hora, certamente ficará menos custoso para a empresa”. O fato é que essa suposição pode ser inteiramente falsa. Na prática, uma vez tomada a decisão de mudança, sem o respectivo acréscimo de dinheiro, recursos humanos e materiais, o projeto entra numa trilha muito perigosa, que poderá levá-lo ao fracasso.  

Pensando apenas nas três restrições clássicas que estão presentes em um projeto - Qualidade, Custo e Tempo - quando o mesmo é simplesmente atropelado por pressões irresistíveis que vêm de escalões superiores da organização, a primeira “coisa” que costuma ser sacrificada é a qualidade do produto ou serviço a ser criado pelo projeto. Com uma qualidade menor, o projeto não precisa produzir todas as entregas especificadas inicialmente, havendo um boa chance da manutenção dos prazos e de preservação dos custos orçados. A idéia de “flexibilizar” envolve a decisão de produzir algo com uma qualidade inferior a aquela inicialmente definida. Portanto, parte dos requisitos não serão atendidos. O projeto não tem outra alternativa senão a de se voltar para o básico, para a produção de algo que, pelo menos, atenda as especificações mínimas para ser aceito. Se isso for possível, muito que bem. Mas, se temos um cliente exigente, isso costuma levar o projeto para intermináveis reuniões com o cliente e desconfortáveis tentativas de explicar o inesplicável.

Voltanto à figura acima, se a pressão das “outras prioridades” continua aumentando, é comum que a carga de trabalho aumente sobre a equipe do projeto. Em outras palavras, ao invés de ir para casa às 05:00 horas da tarde, o pessoal começa a trabalhar todo o dia até tarde da noite. Tudo isso para que o cronograma do projeto seja cumprido. É óbvio que, com o aumento das horas trabalhadas, através das horas-extras, o custo do projeto aumentará. Muitas empresas, cumpridoras de suas obrigações, sabem disso e tentam evitar esta situação ao máximo. Mas existem formas de escapar dessa obrigação. Apesar de concordarem que o pessoal trabalhe até mais tarde, não são todas as organizações – e seus gestores -  que concordam em pagar pelas horas-extras trabalhadas. Em algumas delas, é comum o uso de planilhas de controle para o “banco de horas” de seus colaboradores. Essas horas não-pagas como horas-extras, poderão ser trocadas, no futuro, por dias de descanso ou mesmo dias adicionais no período de férias do colaborador.  Bem, aqui é pagar para ver!

 

Um projeto real ocorre em meio a pressões internas e externas, cabendo ao gerente de projetos estar muito atento, porque precisa manter o controle sobre o projeto para que o mesmo possa progredir.  E você estudante que está apenas começando, não se apresse em queimar etapas e tentar entender tudo de um primeiro gole. Se fizer isso, poderá engasgar facilmente. Com um pouco mais de tempo para alguns e um pouco menos para outros, os conceitos do gerenciamento de projetos costumam ser pouco a pouco absorvidos e o estudante acaba percebendo que tudo se encaixa muito melhor e mais claramente do que possa parecer num primeiro momento.