HUMOR CORPORATIVO

 

Prêmios de Sustentabilidade

Seguem duas ótimas dicas de iniciativas no Brasil que premiam esforços pela sustentabilidade.

Prêmio Von Martius de Sustentabilidade foi criado pela Câmera de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha, em 2000. Esse prêmio nesse ano de 2016, na sua 15ª. edição, conta com o patrocínio das empresas Henkel e Lanxees, além do apoio do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente(PNUMA), do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável(CEBDS), do WWF-Brasil.  As inscrições serão entre 14 de junho de 2016 e 12 de setembro de 2016. A entrega dos prêmios será feita na cidade de São Paulo, no dia 18 de outubro de 2016, durante o congresso Ecogerma (a data de entrega do prêmio pode sofrer alteração), e será exigida a presença do responsável pelo projeto premiado. Mais detalhes em: http://www.premiovonmartius.com.br/

O Prêmio Odebrecht para o Desenvolvimento Sustentável tem como principais objetivos reconhecer e incentivar os jovens universitários que se propõem a pensar a engenharia, arquitetura e agronomia em uma perspectiva sustentável e gerar conhecimento sobre o tema, difundindo essas novas ideias junto à comunidade acadêmica brasileira e à sociedade em geral. Inscrições até 3 de outubro de 2016. A divulgação dos resultados está prevista para a segunda quinzena de dezembro de 2016, sendo a cerimônia de premiação em março de 2017. Mais detalhes em: http://www.premioodebrecht.com/brasil/

Um Pouco da Sabedoria do Gerente de Projetos

As “soluções corretas” serão apenas palavras vazias se o resultado que o projeto precisa entregar não é claramente definido. Certifique-se que você conhece realmente qual é o problema para estabelecer qual deve ser a solução correta.

 

Você pode esquecer alguns fatores críticos, mas eles não vão te esquecer. Quantos projetos têm problemas porque algum aspecto vital foi completamente ignorado?

Nunca tente entregar sistemas grandes e complexos de uma só vez. Os romanos já diziam algo como: - “Dividir para conquistar”. O projeto deve ser subdividido em partes menores, de modo que você possa descobrir os problemas e corrigi-los mais cedo.

Soluções são válidas desde que se refiram aos problemas reais do projeto. Se o escopo muda, então a forma como vamos trabalhar e as soluções adotadas deverão ser reavaliadas.

Se você não atacar ativamente os riscos, eles vão atacar ativamente você.

 

Nunca faça promessas que não possa cumprir, independentemente da pressão que venha a sofrer no calor do projeto.

A velocidade da travessia depende da qualidade da ponte.

Dicas para o Aluno dos Cursos à Distância

Como você percebe uma tarefa que é designada para você? A sua atitude é querer se livrar dela o mais rápido possível? Ou você sente que a tarefa é uma oportunidade de realizar algo que o fará aprender e tornar-se melhor do que é agora? 

 

 

Nesses anos de trabalho como professor e tutor de cursos à distância eu recebi muitas coisas boas de grande parte dos meus alunos e, certamente, aprendi muito com eles.  Aprendi muito e recebi coisas de valor para mim dos alunos que não estavam interessados em apenas se livrar das atividades, mas em aprender algo ao realizá-las. Infelizmente, nem todos agiram assim e para alguns deles eu tive que, em algum momento, perguntar: - Você não acha que está na hora amadurecer? Amadurecer não significa perder o senso de humor! E olha que os meus alunos, estudantes de pós-graduação, já são bem grandinhos. É bom brincar, jogar bola com os amigos, tomar cerveja no bar, dançar na balada, namorar, viajar, se divertir, mas tem hora pra tudo nessa vida! Tive que tentar abrir os olhos de alguns dos meus alunos e alunas, dizendo “mas fulano ou fulana, você precisa encarar o seu MBA de forma mais profissional, e não apenas como mais um lance de escola ou coisa de criança”. Guardo bem a lembrança, ainda, no meio de tantas conversas, de ter dito que “essa atitude errada atrapalha o seu crescimento”.  Não sei qual foi o efeito das minhas palavras, mas espero que tenha ajudado. Eu posso ter sido um pouco duro em alguns momentos com alguns alunos, mas nunca quis magoar ninguém, e minha intenção foi dar uma sacudida na tentativa de levantar o estudante. Quantas vezes a gente cai e precisa de ajuda para se levantar?  

Uma parte importante do aprendizado do aluno depende da escola, da estrutura de ensino e dos professores.  Nenhuma dúvida quanto a isso! Se você não tem isso, precisa buscar uma escola melhor, que seja capaz de proporcionar o que você precisa. Entenda que nenhuma escola ou instituição de ensino é perfeita, como qualquer empresa ou organização do mundo real.  A escola abre os horizontes e os professores orientam os estudantes a encontrar seus caminhos. Mas quem viaja e percorre a estrada é o aluno. Uma parte significativa do seu aprendizado depende da sua atitude de querer aprender, da sua dedicação e do seu esforço pessoal.  Bem, isso – essa atitude de querer saber mais – exige certo amadurecimento do indivíduo.  É essa atitude que te ajuda nas suas escolhas e te faz arranjar tempo para os estudos. Com raríssimas exceções, todos nós arranjamos tempo para aquilo que é importante e necessário, pois ter tempo é uma questão de prioridade! Quando isso não acontece, e não sofremos impedimentos de força maior, estamos sendo negligentes!   

Se você é um estudante de curso à distância tenha isso em mente:

Use bem o seu tempo – o aluno de um curso à distância precisa planejar o seu tempo de estudos. Os alunos de pós-graduação são pessoas adultas e muitos já formaram suas próprias famílias sendo, portanto, mães e pais ocupados. O ambiente de trabalho costuma sugar o tempo das pessoas, pois é lá que se passa a maior parte do dia. Você volta para casa no final da tarde (ou, muitas vezes, somente no início da noite) e deve dar atenção aos filhos e a esposa ou marido. É a rotina da maioria das pessoas que trabalha em uma organização ou tem um negócio próprio. Pelo visto não sobra muito tempo para estudar ou, em outras palavras, o tempo para estudar é precioso. Fazer um MBA é uma das formas de alavancar a carreira e exatamente por isso precisa estar na lista de prioridades. É vital reservar algumas horas por semana para estudar, ser disciplinado no uso do tempo dedicado às atividades do curso e na preparação para as provas. Tudo isso precisa ser levado muito à sério.

Aprenda a lidar com suas falhas e as falhas dos outros – navegando no website da Universidade de Stanford, uma das mais importantes dos Estados Unidos, encontrei o que eles chamam por lá de projeto de resiliência. Bem, a resiliência é a habilidade de saber lidar com os problemas e adversidades. As empresas, por exemplo, adoram que seus funcionários sejam muito resilientes e consigam trabalhar, e entregar os resultados desejados, mesmo tendo que conviver, em maior ou menor escala, com eventuais problemas (causados por imprevistos, emergências, desorganização parcial de alguns setores ou de toda a empresa) que ocorrem em quase todas as organizações. Mas voltando à esfera acadêmica, a ideia do pessoal da Universidade de Stanford é usar “narrativas pessoais, programação e treinamento para motivar e apoiar os alunos que experimentam contratempos acadêmicos normais que fazem parte de uma educação rigorosa”. As falhas poderão ocorrer tanto em Stanford como na faculdade que o estudante frequenta aqui no Brasil. Todos nós, professores e alunos, estamos sujeitos à falhas. Os alunos devem recorrer aos seus tutores e pedir ajuda. Ninguém deve se envergonhar ou se sentir inferior por causa disso.

Não se deixe abater pela solidão – muitos estudantes se sentem solitários nos cursos à distância e isso pode provocar uma vontade de desistir. O aluno acessa o portal da faculdade, imprime os boletos de pagamento, assiste as aulas gravadas, lê as apostilas de cada disciplina, trabalha nos questionários eletrônicos, lê as mensagens da secretaria e é quase só isso. O aluno de um curso à distância se comunica através da Internet. O aluno não vai até o prédio da faculdade para assistir as aulas. Não tem uma sala de aula com colegas que possa conversar. Não tem um professor na sua frente, uma pessoa de carne e osso, ali presente, ministrando as aulas. O aluno ou aluna, alguém acostumado a interagir, sente falta da presença humana. Geralmente, é o tutor que responde as perguntas e orienta o estudante. É o tutor que interage, que fala com o aluno, atuando como o elo humano nessa relação. Por isso, não há dúvidas sobre a importância do tutor. Mas alunos e alunas devem buscar formas de aumentar suas chances de interagir e, para isso, eu recomendo que você crie uma página no Facebook ou no Twitter (ou em ambos) com a sua turma de curso e aproveite esse espaço virtual para conhecer seus colegas, trocar informações e colaborar. Usar as mídias sociais é mais uma forma de apoio no processo de aprendizagem. É isso aí!

Gerenciamento de Projetos: Verdade ou Consequência?

Gerenciar projetos é planejar e acompanhar a sua execução. O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia, com atenção ao plano inicial para não perder o controle. Muitos acreditam que saber gerenciar pessoas e se comunicar bem são as principais qualidades de um gerente de projeto. Mas, não é só isso. O gerente de projetos precisa saber fazer muitas outras coisas como, por exemplo, selecionar um projeto, planejar o trabalho da equipe, administrar conflitos, gerenciar o escopo, gerenciar o tempo, gerenciar os custos, gerenciar os riscos, administrar a documentação, gerenciar a qualidade, administrar métricas e administrar contratos. O segredo, embora isso já não seja há algum tempo um segredo para ninguém, é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto.

 

Sim, mas seria essa visão compartilhada e aceita por todos? Um grande número de organizações, especialmente no campo da manufatura, fortemente orientadas aos processos repetitivos, simplesmente não acredita que um projeto necessite ser gerenciado de forma própria, ou melhor, com um método apropriado e processos diferentes daqueles que são usados para gerenciar as operações do dia a dia. Essas organizações são, portanto, imaturas do ponto de vista da gestão de projetos. Um gerente de projetos que tenha que trabalhar em organizações com baixo grau de maturidade em gerenciamento de projetos costuma enfrentar situações difíceis.

Para essas organizações não existem bons gerentes de projetos, somente existem gerentes sortudos. O sucesso do projeto não se relaciona ao bom planejamento e a boa execução, mas a sorte do gerente. Qualquer estimativa de custo, tempo ou esforço, será considerada cara e excessiva, não importando a qualidade da sua elaboração. Ainda há muitos chefes que pensam que todos mentem nas suas estimativas, que acrescentam gordura para se proteger de seus erros ou justificar sua preguiça em fazer as coisas no tempo normal e correto. Ou, por outro lado, mesmo que os colaboradores não mintam ou não aumentem suas estimativas, esses chefes acreditam que tem o poder de reduzir custos, de fazer com que alguém execute uma tarefa em menos tempo, ou com uma quantidade menor de pessoas, só porque eles (ou elas) assim o desejam. É como se atitude de pressão do chefe pudesse realizar verdadeiros milagres.  Dizendo de outra forma, a apresentação dos fatos e detalhes que justificam uma estimativa não será suficiente para impedir que cortes e mutilações fossem aplicadas as mesmas.

É realmente espantoso saber que 97% das organizações acreditam, segundo a “PricewaterhouseCoopers”, que o gerenciamento de projetos é fundamental para o desenvolvimento do negócio e do sucesso organizacional. Mas, o que as organizações fazem com essa crença é pelo menos duvidoso. Basta verificar que, de acordo com a “University of Ottawa”, 33% dos projetos falham por causa da falta de envolvimento da alta direção. Por sua vez, foi divulgado pela Harvard Business Review que um em cada seis projetos de TI estão 200% acima do custo orçado e 70% atrasados em relação ao cronograma original. Os números mostram uma distância entre as intenções e a realidade prática. Alguém poderia dizer que esses são resultados desatualizados,  divulgados em 2015, mas eu duvido que tenha havido alguma mudança significativa, pois afinal estamos ainda em meados de 2016.

Todo o conhecimento, experiência e criatividade do gerente de projetos terá pouca ou nenhuma utilidade se não houver apoio da direção da organização. Esse apoio precisa ser claramente manifestado, para que não haja dúvidas sobre as mudanças que precisam ser implementadas na forma de proceder e de trabalhar com os projetos. O problema é que nessas organizações, via de regra, esse apoio faz parte apenas dos sonhos do gerente de projetos. Sem esse apoio da alta direção, o gerente de projetos vai estar sozinho, falando com as paredes. Então, com essa montanha de problemas, devemos desistir? Certamente que não! Vivemos em um mercado promissor, repleto de novas oportunidades. Já passamos por turbulências políticas em outros tempos, e ainda estamos aqui para contar nossa história. Temos muito que fazer, aprender e trabalhar. O mundo muda e as mudanças significam oportunidades. Apesar das dificuldades vamos ampliar nossa capacidade de realizar e de vencer desafios. Sim, o gerenciamento de projetos ainda é novo para muitas organizações e grande parte de seus colaboradores. A boa notícia é que o novo sempre vem!

O happer Projota é o autor da frase: "O ser humano é falho. Hoje mesmo eu falhei. Ninguém nasce sabendo ... ".

Sobre Equipes de Alto Desempenho

Como um pastor de ovelhas lidera gatos e outros bichos? Como liderar equipes de alto desempenho? Seriam os gatos membros efetivos de uma equipe de alto desempenho? Sim, se o que você deseja são miados e coco de gato. O alto desempenho precisa do recurso certo capaz de fazer o trabalho corretamente. 

 

 

O desempenho funciona melhor com especialistas, com gente que sabe o que está fazendo. Isso seria como dizer, trocando os bichos, cada macaco no seu galho. Mas, além de contar com gente competente, as equipes de alto desempenho precisam ter o entusiasmo e a atitude correta de querer fazer.  A grande escritora Clarice Lispector afirmou que “a atitude é uma pequena coisa que faz uma grande diferença”. Quem já esteve envolvido com o trabalho em equipe sabe que ela tinha razão!

No livro “Facilitação de Projetos – Conceitos e Técnicas para Alavancar Equipes”, Peter Pfeiffer afirma que juntar um grupo de pessoas não as torna automaticamente uma equipe. Dentro de um grupo de pessoas muitos fatores poderão variar como, por exemplo, a dedicação, a personalidade, as competências e as experiências individuais. O autor destaca que as equipes precisam ser construídas e desenvolvidas, em um trabalho que passa por quatro estágios:

Formar: As pessoas se aproximam, se sondam mutuamente, geralmente com simpatia, mas sem muita confiança;

Contestar: As pessoas começam a testar umas às outras, bem como os próprios limites, desafiando e questionando posições e conteúdos. A produtividade é ainda baixa e às vezes conflitos vêm à tona;

Normatizar: Começa-se a construir valores e visões comuns que resultam em normas e regras de convivência e de trabalho;

Desempenhar: Já com maior confiança entre as pessoas, a cooperação começa a fluir melhor e resulta em maior produtividade e satisfação. 

O autor reforça ainda que as equipes precisam ser desenvolvidas sistemática e continuamente. Os relacionamentos entre as pessoas não são construídos em um único momento para durar para sempre, eles têm que ser confirmados e renovados ao longo dos trabalhos a serem realizados em equipe. Neste processo, a confiança é um elemento-chave, embora não o único, para o bom desempenho de equipes.

Do ponto de vista das metodologias ágeis existem práticas que auxiliam a formação de equipes de alto desempenho. Vitor Massari, em seu livro Gerenciamento Ágil de Projetos, destaca as seguintes práticas:

Na visão do líder deve-se:

·         Criar uma visão compartilhada para a equipe;

·         Deixar claras as expectativas;

·         Ter metas realísticas;

·         Limitar a equipe a no máximo 12 (doze) membros;

·         Construir uma identidade da equipe;

·         Prover uma forte liderança.

Na visão da equipe deve-se:

·         Buscar a auto-organização (sem depender da figura do líder para delegar ou controlar tarefas);

·         Ser fortalecida para tomar decisões;

·         Acreditar que podem resolver qualquer problema;

·         Comprometer-se com o sucesso da equipe;

·         Assumir decisões e compromissos;

·         Motivar por confiança;

·         Ser dirigida a consenso (buscar consenso através de técnicas participativas de decisão);

·         Viver em um mundo de constante desacordo construtivo (usar conflito construtivo para evolução e amadurecimento da equipe).

O autor ainda reforça os principais pontos que devem ser evitados em equipes de alto desempenho: falta de confiança, medo do conflito, falta de comprometimento, atitude de evitar responsabilidade e desatenção aos resultados.

O trabalho da equipe depende do trabalho de cada um de seus membros. Nesse sentido, é vital investir na melhoria contínua individual. E aqui vale comentar uma técnica chamada PSP, ou Personal Software Process. O PSP foi criado, por Watts Humphrey, com o objetivo de prover métodos bem definidos para melhoria individual dentro do desenvolvimento de software. O PSP auxilia os engenheiros de software a melhorar sua capacidade de estimativa e planejamento, assumir compromissos que possam cumprir, gerenciar a qualidade dos seus projetos e, não menos importante, reduzir o número de defeitos no seu trabalho. Embora desenvolvida para a engenharia de software, a técnica PSP é aplicada em várias outras áreas com sucesso. O livro “Gerenciamento dos Recursos Humanos em Projetos”, de Carlos J. Locoselli e Márcio Zenker, descreve os princípios de qualidade dessa técnica:    

·         Dentre os profissionais que desempenham um mesmo papel, num mesmo projeto, um é diferente do outro e para que uma pessoa seja eficaz naquilo que realiza, deve planejar seu trabalho e basear seus planos sobre os próprios dados pessoais;

·         Para que o indivíduo melhore constantemente o próprio desempenho, deve usar processos e métricas pessoais bem definidas;

·         Para produzir produtos de qualidade, o profissional deve se sentir pessoalmente responsável pela qualidade dos seus produtos, uma vez que produtos de alta qualidade não são feitos ao acaso: ele deve esforçar-se para fazer um trabalho de qualidade;

·         O custo para encontrar e corrigir defeitos desde o início de um processo é consideravelmente menor do que detectá-los e corrigi-los nas fases finais do mesmo;

·         Há muito mais eficiência em prevenir defeitos do que encontrá-los e corrigi-los;

·         A maneira correta é sempre a maneira mais rápida e barata para fazer um trabalho.

Os autores destacam que o PSP mostra como planejar o trabalho por um processo definido, além de estabelecer metas mensuráveis para acompanhar o desempenho do profissional.

Nesse debate sobre equipes de alto desempenho, Eugênio Mussak, professor do MBA da Fundação Instituto de Administração (FIA), vai um pouco mais além. Ele acredita que uma equipe de alto desempenho precisa ter paixão! Um trecho do artigo do prof. Mussak, publicado no site da revista Exame, diz exatamente o seguinte: “Analisando mais de perto essa questão, percebemos que a paixão não existe por si só. Ela tem fontes ­reais, origens claras e consistentes. Podemos dizer que uma equipe, para desenvolver tal sentimento e atingir desempenho acima do esperado, precisa ter três qualidades essenciais:

• Primeira: a equipe precisa de um objetivo bem definido. Uma meta que as pessoas considerem uma missão grandiosa. Equipes de alta performance adoram causas para defender. E essa missão tem de ser acompanhada de uma estratégia inteligente, claro. Uma missão sem estratégia não passa de uma aventura irresponsável. 

• Segunda: a equipe deve ser formada por pessoas que, além das qualidades comuns aos bons times, como complementariedade, entrosamento e confiança, gostem de desafios. É bom lembrar que o desafio sempre vem acompanhado de risco. Então, é necessário ter apreço pelo risco. 

• Terceira: a equipe deve ter um líder inspirador. Aquele tipo de líder que, além de defender a causa e ter apreço pelo desafio e pe­lo risco, transpira uma insatisfação pessoal­ permanente. Ele sempre acha que, por melhores que sejam, os resultados poderiam ser ainda melhores — a começar por seu próprio desempenho. 

Para tocar a rotina, uma equipe é suficiente. Para partir para novas conquistas e colocar a empresa em um novo patamar, é preciso uma equipe de alto desempenho. Mas cuidado — os times de alta performance, por gostarem de desafios, ficam desmotivados quando não estão enfrentando nenhum.

Se você é líder e deseja que sua equipe seja de alta performance, prepare-se para lidar com a energia de pessoas inquietas e esteja pronto também para ser, você mesmo, um líder de alto desempenho. O chefe deve ser o primeiro a dar o exemplo”. 

Nem ovelhas, nem gatos ou macacos, os projetos são feitos por pessoas, seres humanos que precisam se conectar e lidar com suas emoções. Basta reler e confirmar! E você? Na sua opinião, o que é importante para liderar uma equipe de alto desempenho? Envie o seu comentário.

Referências bibliográficas:

PFEIFFER, P. ”Facilitação de Projetos: Conceitos e Técnicas para Alavancar Equipes”. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

MASSARI, V. L. “Gerenciamento Ágil de Projetos: Uma Visão Preparatória para a Certificação Ágil do PMI (PMI-ACP)”. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

LOCOSELLI, C. J., ZENKER, M. “Gerenciamento dos Recursos Humanos em Projetos”. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.