3 Sugestões de Temas para o Projeto de TCC no seu MBA em Gestão de Projetos

A maior parte das mensagens de alunos enviadas para mim aqui no blog é sobre a escolha de temas para o TCC do curso MBA em Gestão de Projetos. Por conta isso, estou postando 3 sugestões de temas, já no formato de projeto de TCC. Espero que esse material seja útil para todos!       

 

 

Tema I: Abordagens combinadas de gestão de projetos    

Justificativa: Mesmo quando se trabalha com projetos em que se está familiarizado, em projetos em que se esteve envolvido por diversas vezes e cujo produto final é conhecido, o método de gerenciamento de projetos adotado é muito relevante. O método, seja ele qual for, nos auxilia em cada etapa, nos guiando desde o início até o final. Depois de um certo tempo, quando já incorporamos o método de gerenciamento do projeto adotado ao nosso trabalho do dia a dia, até esquecemos que estamos trabalhando com um método e ficamos com a impressão de que esse é, simplesmente, o jeito de se fazer as coisas. Mas essa certeza desaparece quando temos que lidar com algo novo e desconhecido para nós! Se algo não está tão claro e os processos são incertos, novas abordagens começam a se tornar importantes. Esse é o caso dos projetos de inovação, ou mesmo os projetos que são novos para nós, por não termos qualquer familiaridade, e para os quais precisamos reconhecer ser necessária uma abordagem de adaptação. 

Problema: Como saber o que aproveitar e usar dos diferentes métodos de gerenciamento de projetos, que melhor se adapte a um projeto de inovação ou um projeto que é novo para nós?  

Hipóteses: Estudar as metodologias existentes de gerenciamento de projetos é o melhor caminho para criar um método de gestão de projetos que se aplique a uma organização particular. Esse método que usa, por hipótese, práticas que são as melhores para um caso particular devem sempre levar em consideração a cultura da organização e seus processos e rotinas de trabalho.

Objetivo geral: O objetivo da pesquisa é entender as diferentes metodologias de gerenciamento de projetos adotadas nas organizações, destacar suas diferenças e extrair o melhor de cada uma delas, para poder aplicar, de modo seletivo, aos novos projetos. Para isso precisamos estudar as principais metodologias (*) para entender como cada uma trabalha. Detalhar como cada método define o ciclo de vida de um projeto e recomenda que esse ciclo seja gerenciado.  (*) “Waterfall”, modelo CANVAS, o método PRINCE2 e o método ágil SCRUM.

Objetivos secundários: Fazer recomendações de abordagem combinada para gerenciar projetos em empresa de “... descrever o ramo de negócio ou a especialidade  ...”. O estudante poderá incluir aqui um estudo de caso da empresa em que trabalha se tiver informações suficientes.

Metodologia da pesquisa: No projeto de pesquisa em questão, serão utilizados os meios de pesquisa bibliográfica, monográfica e levantamento de dados. Será realizada investigação embasada em publicações de livros, revistas, jornais, artigos, redes eletrônicas e demais documentos acessíveis ao público, diante disso o material terá conteúdos referentes ao planejamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos.  O método de pesquisa bibliográfica busca o levantamento de materiais publicados em livros, artigos, dissertações e teses. Constitui o procedimento básico para os estudos monográficos, pelos quais se busca o domínio do estado da arte sobre determinado tema. Por sua vez, o método de pesquisa monográfica, ou estudo de caso, é o estudo de determinados indivíduos, profissionais, condições, instituições, grupos ou comunidades, observando todos os fatores que o influenciaram e analisando-o em todos os seus aspectos.

Sugestão de Bibliografia:

PMI - Project Management Institute. “Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5a. edição. Newtown Square: PMI, 2013.

AMARAL, D. C. “Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores”. São Paulo: Saraiva, 2011.

CRUZ, F. “Scrum e PMBOK – unidos no gerenciamento de projetos”. São Paulo: Brasport, 2013. 

FINOCCHIO JUNIOR, J. “Project Model Canvas – Gerenciamento de Projetos”. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

RIBEIRO, R. L. O. “Gerenciando Projetos com Prince2”. São Paulo: Brasport, 2011.

VIEIRA, M.”Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação”. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

KEELLING, R. “Gestão de projetos: uma abordagem global”. São Paulo: Saraiva, 2008.

XAVIER, M da S. e CHUERI, L de O. “Metodologia de gerenciamento de projetos no terceiro setor: uma estratégia para a condução de projetos”. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

XAVIER, L. F., MELO, M., XAVIER, C. M. da S. “Gerenciamento de Projetos de Construção Civil”. Rio de Janeiro, Brasport, 2014. 

Tema II: Métricas para controle de projetos Justificativa: As organizações enfrentam desafios constantes e precisam implementar mudanças.  Os projetos são criados exatamente com essa finalidade. São motivos para criar um projeto: uma demanda de mercado, uma nova necessidade do negócio, um requisito do cliente, um avanço tecnológico e uma exigência legal. O que se espera é atingir as metas planejadas em um prazo definido. Além disso, a organização que implementou o projeto e todos os stakeholders precisam ser informados sobre os resultados do projeto, com evidências que comprovem que o projeto entregou o que prometeu. Isso justifica a importância de estudar as métricas utilizadas para controle de projetos.  Problema: Como medir o andamento e o resultado do projeto? Que métricas devem ser usadas para monitorar um projeto? Como usar métricas para monitorar um projeto? Hipóteses: A melhor forma de controlar um projeto é através de métricas claramente definidas e comunicadas para todas as partes interessadas e envolvidas no projeto. É possível coletar, durante toda a execução do projeto, os dados e informações usados para calcular as métricas de controle de um projeto. Objetivo geral: Estudar os processos de monitoramento e controle e identificar as métricas que devem ser usadas para medir o andamento e o resultado de um projeto. Objetivos secundários: Explorar as melhores práticas de monitoramento do escopo, tempo, custo, qualidade, aquisições, riscos, comunicações, da equipe, do trabalho do projeto, das mudanças e do envolvimento dos stakeholders. Estudar também os indicadores de desempenho incluindo escopo, tempo, custo, recursos humanos e aquisições. Metodologia da pesquisa: No projeto de pesquisa em questão, serão utilizados os meios de pesquisa bibliográfica, monográfica e levantamento de dados. Será realizada investigação embasada em publicações de livros, revistas, jornais, artigos, redes eletrônicas e demais documentos acessíveis ao público, diante disso o material terá conteúdos referentes ao planejamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos.  O método de pesquisa bibliográfica busca o levantamento de materiais publicados em livros, artigos, dissertações e teses. Constitui o procedimento básico para os estudos monográficos, pelos quais se busca o domínio do estado da arte sobre determinado tema. Por sua vez, o método de pesquisa monográfica, ou estudo de caso, é o estudo de determinados indivíduos, profissionais, condições, instituições, grupos ou comunidades, observando todos os fatores que o influenciaram e analisando-o em todos os seus aspectos. Sugestão de Bibliografia: DINSMORE, P., CABANIS-BREWIN, J. “AMA-Manual de Gerenciamento de Projetos”. São Paulo: Brasport, 2014. ELIAS, E. M. “Controle de Projetos com Métricas: não deixe que seu projeto vire uma Melancia Atômica!”. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. GONÇALVES, J. A. “Gerenciamento das Comunicações em Projetos”. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014 DVIR, D., SHENHAR, A. J. “Reinventando Gerenciamento de Projetos”. São Paulo: M. Books,2009. TERRIBILI FILHO, A. “Indicadores de Gerenciamento de Projetos”. São Paulo: M. Books,2010. PMI - Project Management Institute. “Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5a. edição. Newtown Square: PMI, 2013. PRADO, D. “Planejamento e Controle de Projetos”. São Paulo: IDGN, 2014. KERZNER, H., SALADIS, F. P. “Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor”. São Paulo, Bookman, 2011.

 Tema III: Comparação de Ferramentas de Software Online para Gerenciamento de Projetos 

Justificativa: Com o passar dos anos, o uso de ferramentas de software de gerenciamento de projetos tornou-se praticamente obrigatório nas organizações, por facilitar o planejamento e o acompanhamento do projeto. Uma boa ferramenta de software, se bem explorada, pode tornar o trabalho do gerente de projetos e da equipe do projeto mais efetivo. Os projetos necessitam que a equipe interaja, se comunique e colabore, necessidades que são melhor atendidas se a ferramenta de software de gerenciamento de projetos adotada na organização opera online. Em projetos que envolvem uma grande quantidade de recursos humanos, nem todos trabalhando no mesmo local físico, o uso de ferramentas online é ainda mais importante. O estudo dessas ferramentas, com o detalhamento de suas principais características, é perfeitamente justificado, uma vez que existe no mercado uma grande quantidade de soluções desse tipo. O estudo que se pretende empreender poderá ser usado também como fonte de consulta auxiliar na escolha de ferramentas de software de gerenciamento de projetos. 

Problemas: Como funcionam as ferramentas de software online para gerenciamento de projetos? Como escolher uma ferramenta de software online para gerenciamento de projetos? Que critérios devem ser adotados nesse processo de escolha?

Hipótese: Não existe uma ferramenta de software online para gerenciamento de projetos do tipo “one size fits all” (um tipo que veste todos os tamanhos) ou, em outras palavras, que seja a melhor para todos os tipos e tamanhos de projeto, e para todos os tipos de organizações (micro, pequenas, médias e grandes). Por isso, é necessário estudar essas ferramentas e definir critérios que suportem a escolha da solução que melhor se adeque as necessidades do projeto e do porte da organização.

Objetivo geral: Fazer um estudo sobre ferramentas de software online de gerenciamento de projetos disponíveis no mercado brasileiro, com ênfase para as soluções ITM e Project Builder. Criar uma tabela comparativa das principais funcionalidades e características.

Objetivos secundários: Verificar a aderência das ferramentas de software estudadas aos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento & controle, e encerramento do projeto, conforme descrito no guia PMBOK.

Metodologia da pesquisa: No projeto de pesquisa em questão, serão utilizados os meios de pesquisa bibliográfica, monográfica e levantamento de dados. Será realizada investigação embasada em publicações de livros, revistas, jornais, artigos, redes eletrônicas e demais documentos acessíveis ao público, diante disso o material terá conteúdos referentes ao planejamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos.  O método de pesquisa bibliográfica busca o levantamento de materiais publicados em livros, artigos, dissertações e teses. Constitui o procedimento básico para os estudos monográficos, pelos quais se busca o domínio do estado da arte sobre determinado tema. Por sua vez, o método de pesquisa monográfica, ou estudo de caso, é o estudo de determinados indivíduos, profissionais, condições, instituições, grupos ou comunidades, observando todos os fatores que o influenciaram e analisando-o em todos os seus aspectos.

Sugestão de Bibliografia:

CORDEIRO, J. V., LINHARES, J. “Gerenciando Projetos via Web com MS Project”. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2003.

JORDAN, L. “Gerenciamento de Projetos com dotProject”. São Paulo: Prentice Hall, 2008.

Website do software ITM, acessar em http://www.itmplatform.com/br/ 

Website do software Project Builder, acessar em http://www.projectbuilder.com.br/ 

GP3 – Software de Gerenciamento de Projetos Online. Acessar em http://www.gp3.com.br/ 

COSTA, V. E. “Monografia de Graduação - Estudo Comparativo de Soluções em Software para o Gerenciamento de Projetos e sua Aderência ao PMBOK”. Lavras: Universidade Federal de Lavras, 2007. Acessar em http://www.bcc.ufla.br/wp-content/uploads/2013/2007/Estudo_comparativo_de_solucoes_em_software_para_o_gerenciamento_de_projetos_e_sua_aderencia_ao_PMBoK.pdf

BORGES, N. “Monografia de Graduação - SARP – Uma Ferramenta para Gerenciamento de Projetos Baseada na Geração de Cenários”. São Leopoldo: Universidade do Vale do Rio dos Sinos, 2007. Acessar em http://www.professores.uff.br/screspo/tc_nadia.pdf    

DevMedia. “Ferramentas para Gestão de Projetos. Revista Engenharia de Software Magazine 45”. Acessar em http://www.devmedia.com.br/ferramentas-para-gestao-de-projetos-revista-engenharia-de-software-magazine-45/23563 

CCM. “Escolher um Software de Gestão de Projeto”. Acessar em http://br.ccm.net/faq/5952-escolher-um-software-de-gestao-de-projeto  

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Você pode aproveitar uma ideia e adaptar para o seu caso, fazendo as mudanças necessárias. Registre o seu comentário! Esclareça suas dúvidas!

Mais atenção para a Acidificação dos Oceanos

A acidificação dos oceanos é chamada às vezes mal gêmeo da mudança climática. Embora ambos estejam ocorrendo devido ao excesso de poluição de carbono, e a acidificação dos oceanos seja um problema bem grave, essa questão não tem recebido a atenção devida. Para mudar isso, uma competição internacional coordenada pelo XPRIZE - uma organização que promove competições objetivando ampliar os limites do possível - ofereceu 2 milhões de dólares em prémios para os pesquisadores que conseguissem desenvolver novas formas de medir o alcance do problema.

 

A wikipedia define que “a acidificação oceânica é a designação dada à diminuição do pH nos oceanos, significando aumento da acidez, causada principalmente pelo aumento do dióxido de carbono (CO2) atmosférico. Como consequência, a acidificação destrói a vida marinha e isso é, de fato, uma ameaça real para a vida no planeta.

Dentro do escopo da competição, a XPRIZE pediu duas soluções: um sensor de pH de baixo custo e um outro sensor de pH super preciso e que pudesse ser usado mesmo em uma profundidade de 3000 metros abaixo da superfície da água.

Vinte e quatro equipes de todo o mundo competiram para desenvolver a tecnologia do sensor. Depois de meses de testes de laboratório e nas águas profundas do oceano pacífico, as equipes Sunburst Sensors, ANB team e Team Durafet sagraram-se vencedoras. Para mais detalhes acesse o website da XPRIZE.

Bem, tendo dado esse importante passo, resultado dos esforços de inovação de pesquisadores, universidades e empresas, devemos ter em mente que ainda há muito que fazer. Afinal de contas, o problema da acidificação dos oceanos está aí, bem na frente de nossos narizes, bastando consultar os gráficos de emissão de carbono que aumentam a cada ano.

Para obter informações atualizadas sobre emissões de carbono (CO2) consulte os websites do Banco Mundial e do EAP (United States Environmental Protection Agency).

Quer ser um bom gerente de projetos? Comece fazendo bem o básico.

Meu cachorro é um vira-latas bem esperto que adora pegar bolinhas que são jogadas para ele. O Pepê – esse é o nome do meu cachorro - traz a bolinha de volta e fica, com aquele olhar atento, esperando que você jogue a bolinha novamente. Esse joga, pega, traz de volta e joga novamente, pode levar horas. O Pepê faz todos esses movimentos, seguindo o seu instinto, de modo natural. Tudo é absolutamente básico para ele. O meu cachorro é mais esperto do que muita gente que já encontrei por aí, inclusive em grandes empresas.

 

 

Não falo só de gerentes de projetos, mas de profissionais de várias áreas e especialidades. Gente que não entende o que é básico na sua profissão e que, por exemplo, não consegue abrir uma porta sem que alguém lhe diga que é isso que tem que fazer, pois não consegue, por si mesmo, analisar uma situação e decidir o que fazer. Me refiro aos que estão sempre dizendo que estão “perdidos”, gente que precisa da ajuda do manual de instruções até para saber a hora de ir ao banheiro. Não, eu não estou exagerando. Bem, talvez eu esteja, mas só um pouquinho. E como isso se aplica ao gerenciamento de projetos? O que é o básico para o gerente de projetos? Bem, é o que veremos a seguir.

Indo direto ao ponto, para um gerente de projetos é básico manter-se atualizado sobre o cronograma do projeto, gerenciar bem o escopo e ter boa comunicação. É básico fazer uma boa gestão das atividades do projeto para se assegurar que os recursos alocados para cada atividade as executem no tempo planejado, respeitando os custos previstos e a qualidade necessária seja alcançada. O gerente de projetos precisa compreender que não é ele (ou ela) que executa cada tarefa do projeto. Em outras palavras, não é bom para o projeto quando o gerente não sabe delegar e é do tipo que gosta de se mostrar como “o cara super ocupado”, que exige que tudo passe por ele. Esse tipo de comportamento do gerente de projetos acaba bloqueando o caminho da equipe e prejudica o progresso do projeto. O papel do gerente do projeto não é ser um gargalo para sua equipe, é fazer com que o projeto flua, progrida e siga em frente, através do trabalho da equipe que executa as atividades planejadas. Se as entregas intermediárias precisam ser aceitas pelo cliente (interno ou externo), é isso que deve ser feito, seguindo os critérios de aceitação definidos no plano do projeto, para cada uma dessas entregas intermediárias. O gerente de projetos coordena o trabalho, mede os resultados e implementa ajustes quando necessário.

Voltando para a ideia básica de manter-se atualizado sobre o cronograma do projeto, será uma boa prática se reunir periodicamente com a equipe do projeto antes da reunião com o cliente. O cliente não pode saber mais sobre o projeto do que o próprio gerente de projetos, ou mesmo ter uma informação mais atualizada ou diferente, obtida de um membro “amigo” da equipe do projeto. Se um membro “amigo” do cliente for detectado, o gerente de projetos deverá fazê-lo entender que conversas paralelas (com antecipação de informações) são prejudiciais e que a informação do cliente deve ser exatamente a mesma do cronograma atualizado do projeto que o gerente de projetos está levando para a reunião periódica com o cliente.

Quando falamos em gerenciar bem o escopo isso implica, como dito anteriormente, em uma boa gestão das atividades do projeto para se assegurar que os recursos alocados para cada atividade as executem no tempo planejado, respeitando os custos previstos e a qualidade necessária seja alcançada. Acredito que o bom gerenciamento do escopo sofre forte influência da boa comunicação do gerente de projetos e do engajamento da equipe. Mas, é importante que se entenda que a boa gestão do escopo serve como base para outros aspectos importantes do projeto, incluindo cumprir o cronograma, respeitar o orçamento, e manter o projeto o mais rentável possível. Conseguir que o projeto seja rentável é muito importante para o gerente de projetos, do ponto de vista da avaliação do seu trabalho, pois implica em concluir o projeto, obtendo os benefícios que a empresa desejava quando criou o projeto, no menor tempo possível, gastando menos e com a qualidade adequada.

Finalmente, chegamos na habilidade de comunicação do gerente de projetos. E isso, com toda a certeza, ainda será cantado, em prosa e verso, por tantos outros, que se interessem em escrever sobre o gerenciamento de projetos. A comunicação do projeto implica em manter toda a equipe na mesma página, com a informação correta sobre o andamento do projeto. Estamos falando sobre informar o que deu certo – e o que ganhamos com isso - e sobre o que deu errado – e o que aprendemos. Informar sobre as mudanças, sobre a extensão dessas mudanças, onde serão aplicadas e como serão implementadas. Aqui vale um toque a mais: a comunicação do gerente de projetos significa ouvir bem, também! Bem, mas isso é básico, certo?

Você concorda com esse texto? Compartilhe o que você pensa sobre o assunto!

Chefe Ruim, Equipe Ruim, Empresa Ruim!

Há empresas ruins nesse mundo, com chefes ruins e equipes também ruins. Infelizmente, essa é uma verdade da vida.

 

São lugares onde se fica louco para sair porque ultrapassam os defeitos e falhas que são, normalmente, encontradas nas organizações ditas normais. Sim, como já dissemos aqui nesse blog por mais de uma vez, as organizações não são perfeitas. Entretanto, existem organizações que são muito piores, no pior sentido possível.

 

Em primeiro lugar, é importante reconhecer que as tais organizações ruins são um antro de chefes ditadores e funcionários puxa saco, em suma, gente desprezível que ainda ocupa espaço nas empresas, notadamente nesse tipo de empresa.

 

Os chefes ditadores costumam oprimir seus colaboradores, usando um vasto arsenal de comportamentos destrutivos como intimidação, assédio sexual e comentários racistas. Esses chefes ditadores preferem manter suas equipes com excesso de trabalho e adotam – sempre ou quase sempre - a prática da liderança através do medo. Isso é, obviamente, um tipo de falsa liderança. Esses chefes ditadores não reconhecem o trabalho dos outros, e costumam se apropriar de ideias alheias sem a menor cerimônia e vergonha na cara. É comum, nesse tipo de ambiente de trabalho, perceber que existem certos funcionários que são os preferidos e/ou “queridinhos” do chefe. Essa turma acha que ser puxa saco facilita suas vidas na organização. Então, eles e elas gastam mais tempo tentando agradar seus chefes à qualquer preço do que realmente trabalhando e produzindo para a empresa. O puxa saquismo funciona como uma ferramenta de sobrevivência nesse tipo de empresa e também, se eventualmente surgir uma oportunidade, pode se tornar uma espécie de escada que ajuda a subir na estrutura organizacional. - “Quem sabe o chefinho não me recomenda para essa promoção?”, é o que pensam esses detestáveis indivíduos.

 

Se você deseja fazer bem o seu trabalho e contribuir para o verdadeiro crescimento da organização não se sentirá nada bem tendo que conviver com equipes ruins, formadas por funcionários igualmente ruins. Sim, com toda a certeza, as equipes ruins também contribuem para a sensação de rejeição que as pessoas normais, como eu e você, sentem quando precisam enfrentá-las. Sim, porque, afinal de contas, trabalhar com equipes ruins é tal e qual um enfrentamento, que exaure, que suga energias, do tipo que te deixa psicologicamente ferido.  Se, mesmo assim, você ainda insiste com a pretensão de fazer bem o seu trabalho, saiba que não aqui nesse ambiente, não com essas pessoas! Destaquei no post “Odeio Gente”, publicado em 03 de junho de 2013, sobre o livro de LITTMAN J. e HERSHON, a seguinte afirmação dos autores: “O trabalhador não sofre de estafa só por ter trabalhado em excesso – ele se esgota por causa das pessoas”. Como se consegue suportar a insuportável sensação de frustração e desânimo, cada dia mais presentes, quando se precisa trabalhar com esses malévolos? Como essas torpes pessoas, quando ficam frente à frente com um problema real que afeta a empresa, simplesmente olham para o outro lado e não fazem nada? Como conseguem permanecer em estado de falta de vontade ou de má vontade contínua? Eu, sinceramente, não sei dizer como! Mas, essas pessoas – os funcionários ruins – não estão nem aí, não dão a mínima para os problemas da empresa! Essas equipes ruins – sem qualquer espírito de grupo - são muito boas para criar panelinhas, fofocar e até mesmo conspirar.

 

Se você percebeu que está em uma dessas medíocres organizações é chegada a hora de procurar um novo lugar para trabalhar. Não se faz bons negócios com pessoas ruins.

Sobre o Gerenciamento de Integração do Projeto

Muitos estudantes de gerenciamento de projetos torcem o nariz quando o assunto é a integração do projeto. Eles fazem isso por não entender para que serve essa tal  integração. Afinal de contas, muitos tópicos de outras áreas do conhecimento do PMBOK acabam aparecendo novamente e isso gera um certo desconforto e muitas dúvidas. Já ouvi perguntas dentro da seguinte linha de raciocínio: “Como, afinal, estão falando nisso novamente que já pertencia a outra área e eu já tinha entendido como fazendo parte daquela outra área? Isso, só está confundindo a minha cabeça”. Bem, para começo de conversa, é importante que se diga que essa é uma dúvida bastante compreensível e sendo assim justifica-se a abordagem da mesma nesse post.

Vamos começar afirmando que o objetivo principal da integração do projeto é coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos. Em outras palavras, poderíamos dizer que isso significa juntar os componentes do quebra cabeças para obter uma única peça coesa que é o projeto. Assim sendo, sim é verdade que o gerente de projetos usa partes de outras áreas, e por isso elas aparecem "repetidas" nos processos de integração do projeto. Sim, o gerente de projetos faz a integração de todas essas partes para construir o projeto. Há autores que acreditam que essa necessidade de juntar as peças, de integrar diferentes processos ao longo do projeto, é a razão da existência do gerente de projetos. Então, tendo em mente o que foi afirmado até aqui, como você responderia a seguinte pergunta:

Quem é responsável então por reunir todas as partes do projeto em uma unidade coesa para que o mesmo seja executado da forma mais rápida, mais econômica, sem desperdício de recursos e atendendo a qualidade adequada? Se você respondeu o gerente de projetos, acertou em cheio!

O PMBOK, 5ª edição, afirma que a “integração inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos requisitos” (PMI, 2013).

Figura 1: A integração inserida no processo global de gerenciamento do projeto.

A figura 1 poderá auxiliar o estudante a entender como os processos de gerenciamento da integração se inserem no processo global de gerenciamento de projetos.

Uma breve descrição de cada um desses processos pode ser encontrada a seguir:

·         Desenvolver o termo de abertura do projeto – É o processo que cria um documento que autoriza formalmente a existência do projeto e dá ao gerente de projetos a autoridade necessária para aplicar recursos (por exemplo: tempo, pessoal, dinheiro, máquinas, equipamentos) ao projeto.

·         Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – É o processo de definir, preparar e coordenar todos os planos do projeto (incluindo escopo, tempo, custo, riscos, recursos humanos, comunicação, qualidade, aquisições e stakeholders) e integrá-los a um plano de gerenciamento abrangente. Aqui destaca-se o desenvolvimento da linha de base do escopo, da linha de base de custos e da linha de base do cronograma (figura 2).

Figura 2: O plano do projeto está pronto com o desenvolvimento das linhas de base.

·         Orientar e gerenciar o trabalho do projeto – É o processo que trata da execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. O processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto também requer a análise do impacto de todas as mudanças no projeto e a implementação das mudanças aprovadas.

·         Monitorar e controlar o trabalho do projeto – É o processo que trata do acompanhamento, revisão e regulação do progresso do projeto.

·         Realizar o controle integrado de mudanças – É o processo que possibilita à equipe realizar a revisão de todas as solicitações, aprovações e gerenciamento de mudanças que tenham que ser feitas nas entregas (produtos), nos ativos de processos de negócio, nos documentos do projeto e nos planos de gerenciamento do projeto.  

 

Figura 3: O trabalho do gerente de projetos.

·         Encerrar o projeto – É o processo que finaliza formalmente todas as atividades de uma fase do projeto ou do projeto como um todo. Como parte do processo de encerramento do projeto, o gerente fará a revisão de todas as informações de todas as fases anteriores, para assegurar-se de que o projeto está completo e atingiu seu(s) objetivo(s).

A figura 3 apresenta o trabalho do gerente de projetos tendo a integração como  referência. Com o termo de abertura o projeto passa a existir e o gerente de projetos é indicado para assumir a responsabilidade pelo mesmo. O passo seguinte é desenvolver o plano do projeto incluindo os planos de escopo, tempo, custo, riscos, recursos humanos, comunicação, qualidade, aquisições e stakeholders. A linha de base do escopo (basicamente a EAP, o dicionário da EAP e a declaração de escopo), a linha de base de custos (basicamente o orçamento) e a linha de base do cronograma (basicamente o cronograma) são obtidas com a elaboração do plano do projeto. O projeto então pode ser executado - e o gerente de projetos afirma: - Vamos trabalhar! E pergunta: - Como está o andamento do projeto? O gerente de projetos se orienta pelas linhas de base. A cada passo na execução o gerente de projetos controla e monitora o projeto. Nesse momento o gerente de projetos, para verificar a qualidade, pergunta: - Ficou bom? Aqui o gerente de projetos compara o resultado obtido (real) com o planejado e verifica se cada entrega está em conformidade com os critérios de aceitação planejados. O gerente de projetos verifica se mudanças são solicitadas ou requeridas (para corrigir problemas ou introduzir melhorias), e pergunta: - Temos mudanças? Se o projeto demandar mudanças será necessário fazer o CIM (controle integrado de mudanças). É o momento de afirmar: - Vamos fazer o CIM. Tudo isso continua, entrega à entrega, fase à fase, até o final quando o projeto é encerrado.  

No seu livro “Preparatório para o Exame de PMP”, Rita Mulcahy afirma que “o gerenciamento da integração não pode ser compreendido sem que haja um compreensão sólida do processo de gerenciamento de projetos”. E mais adiante reforça que “o gerenciamento da integração é a principal função do gerente de projetos” (MULCAHY, 2013).

Referências bibliográficas:

MULCAHY, R. “Preparatório para o Exame de PMP. Oitava edição. Alinhada ao Guia PMBOK 5ª. edição”. RMC Publications, Inc., 2013.

PMI - Project Management Institute. “Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5a. edição. Newtown Square: PMI, 2013.

Solução para o Jogo dos Bonequinhos Geométricos

Veja nesse post a solução do jogo dos BONEQUINHOS GEOMÉTRICOS (C01-2015)

Revendo a proposta do desafio:

Considere que você recebe 7 peças de figuras geométricas que juntas formam um retângulo perfeito, como mostrado na figura 1.

 

O desafio é construir os dois bonequinhos da figura 2 posicionando as figuras geométricas recebidas em uma superfície plana, sendo um de cada vez. Cada bonequinho usa necessariamente as 7 figuras geométricas.

 

 

Os bonequinhos são parecidos, mas não são iguais. Usando as 7 peças de figuras geométricas você deve montar a figura da esquerda. Depois, desmontar este bonequinho e com as mesmas 7 peças montar o bonequinho que está do lado direito.

Você pode tentar imaginar a disposição das figuras geométricas necessária para criar cada bonequinho. Mas, uma dica é preparar as figuras geométricas em papelão para facilitar a montagem.

Solução (C01-2015):

 

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