Sobre o “2015 Pulse of Profession”

O “2015 Pulse of Profession” é um estudo do PMI (Project Management Institute), de abrangência global, que investigou como as organizações trabalham com projetos e os resultados que estão conseguindo obter com os mesmos. Nesse ano de 2015, o relatório recebeu o seguinte sub-título: “Capturing de Value of Project Management” ou, em português, “Capturando o Valor do Gerenciamento de Projetos”. De fato, nesse documento de 28 páginas, há muita coisa interessante sobre o gerenciamento de projetos, que vale a pena ser lido com toda a atenção. Aqui nesse post vamos destacar alguns pontos que chamaram a minha atenção.

Figura 1: "Para trabalhar em projetos é preciso saber para onde estamos indo!"

 

Logo na introdução aparece a seguinte afirmação: "De fato, de acordo com o nosso estudo “2015 Pulse of Profession”, os projetos de organizações de alto desempenho alcançam seus objetivos com sucesso, duas e meia vezes mais frequentemente do que aquelas com baixo desempenho. Além disso, as organizações de alto desempenho desperdiçam treze vezes menos dinheiro do que as organizações de baixo desempenho".

Por outro lado, depois de tanto tempo e esforço para a divulgação de práticas e métodos sobre o gerenciamento de projetos, do treinamento de pessoal e do aumento de profissionais certificados na área (PMP, CAPM, outros), o índice de sucesso dos projetos nas organizações manteve-se o mesmo desde 2012 (figura 2). Seria esse um ponto de estagnação? O que fazer para melhorar esse indicador? Acredito que isso ainda será discutido muitas e muitas vezes. O relatório aponta as causas do problema, mas ainda não ficou claro para mim o que deve ser feito para evoluir nesse ponto tão importante.

 Figura 2: Percentual de Projetos que Alcançam seus Objetivos (Fonte: PMI, 2015)

Com relação a chamada “cultura” do gerenciamento de projetos o relatório defende que as empresas façam mudanças que as levem a incorporar o gerenciamento de projetos como forma de aumentar o valor de seus negócios. Isso inclui:

·         Compreensão plena e total do valor do gerenciamento de projetos;

·         “Sponsors” de projetos e programas, em nível executivo, ativamente engajados;

·         Alinhamento dos projetos e programas com as estratégias da organização;

·         Alto nível de maturidade em gerenciamento de portfólio, programas e projetos.

O relatório destacou que a gestão do talento nas organizações é um ponto chave para o sucesso. Especificamente sobre esse tema há um alerta no relatório do PMI: Em média, para todas as empresas pesquisadas, as deficiências com a gestão de talentos dificultam significativamente os esforços de implementação de estratégias em uma organização. Em outras palavras, a gestão de talentos é muito importante, porque sem as pessoas certas em projetos e programas há uma chance muito pequena, ou quase nula, de sucesso.

Com relação ao gerenciamento de riscos os resultados do estudo também são bastante intrigantes. Para as empresas que sempre usam as práticas de gestão de riscos nos projetos foram encontrados os seguintes resultados:

·         73% conseguem alcançar os objetivos dos negócios nos projetos;

·         61% terminam os projetos no prazo;

·         64% conseguem terminar os projetos dentro do orçamento previsto.

Por outro lado, para as empresas que não usam as práticas de gestão de riscos nos projetos foram encontrados os seguintes resultados:

·         60% conseguem alcançar os objetivos dos negócios nos projetos;

·         46% terminam os projetos no prazo;

·         51% conseguem terminar os projetos dentro do orçamento previsto.
 

Esses resultados me fizeram perguntar porque 60% de empresas que não usam as práticas de gestão de riscos ainda conseguem alcançar os objetivos dos negócios nos projetos. Se me perguntassem sobre isso, eu arriscaria dizer que esse número seria bem menor. Algo como 10% ou, no máximo 15%. Mas, nada próximo dos 60% que o relatório apresentou e foram obtidos através de uma pesquisa. O mesmo vale para as 46% de empresas que não usam as práticas de gestão de riscos e mesmo assim conseguem terminar os projetos no prazo. Eu diria, se me perguntassem, que esse número também seria bem menor. O mesmo vale para as 51% de empresas - que não usam as práticas de gestão de riscos - e que conseguem terminar seus projetos dentro do orçamento previsto. Eu não esperava por isso, mas, contra fatos não há argumentos. Embora isso não tenha conseguido mudar minha opinião sobre a importância da gestão dos riscos nos projetos, certamente algo muito importante, me fez pensar sobre o que essas empresas fazem para conseguir concluir seus projetos com sucesso, mesmo sem mover um músculo, sem se dar ao trabalho de fazer alguma coisa, por mais simples que seja, para tratar dos riscos dos seus projetos. Talvez elas gerenciem muito bem outros aspectos, como o escopo, os custos e os prazos, acompanhem de perto o trabalho dos recursos alocados no projeto e outras ações nesse sentido. De qualquer modo, o que essas empresas fazem - aquelas que não usam as práticas de gestão de riscos nos projetos - não ficou muito claro para mim. 

O relatório, em suas conclusões, nos envia algumas importantes mensagens; a saber: O ambiente de negócios, dinâmico e em constante mudança, continua a enfatizar a necessidade por excelência em gerenciamento de projetos, programas e portfólio. Destaca também que a cultura do gerenciamento de projetos, enquanto suporta competências estratégicas, cria vantagem competitiva. Além disso, reforça que a habilidade de uma organização construir e sustentar sua capacidade de crescimento depende de um número de fatores críticos, que inclui ter “sponsors” de projeto em nível executivo, capazes de estabelecer um PMO efetivo e bem alinhado com os objetivos estratégicos da organização, para aplicar práticas padronizadas e consistentes de gerenciamento de projetos. E finalmente, ressalta que as organizações devem reconhecer o valor das pessoas versáteis, com profundo senso estratégico, que defendem o desenvolvimento de conhecimento e a transferência desse conhecimento na organização, como elementos essenciais para a melhoria de desempenho e reforço da competitividade.

Envie seu comentário sobre esse post!

Fonte: PMI (Project Management Institute). "2015 Pulse of Profession". Newtown Square: PMI, 2015.

Bom humor é bom, apesar de tudo!

Será que é difícil ser uma pessoa bem humorada no mundo corporativo? Para ser sincero, acredito que sim, isso é muito difícil! Afinal de contas, na grande maioria das empresas, o ambiente de trabalho não costuma ser parecido com uma praia no verão, ensolarada e tranquila, um lugar perfeito para uma cerveja gelada, sem cobranças ou preocupações. Ao contrário, quem está no ambiente de trabalho costuma conviver com muita pressão e estresse. E não é só isso! É comum ver discursos cheios de verdades seletivas, que é o que acontece quando se conta uma estória com apenas a parte da verdade que interessa a empresa. Sim, isso significa pisar em ovos, em um caminho cheio de armadilhas capazes de provocar grandes tropeços aos menos avisados. Será preciso ser muito perspicaz para traduzir uma comunicação muitas vezes confusa, outras vezes vazia ou evasiva, cuidadosamente preparada para informar o mínimo necessário, e feita por vozes mais preocupadas com o eco das massas do que com o conteúdo da mensagem em si.

Me deixa explicar isso melhor. De tempos em tempos o problema da energia elétrica surge na mídia como o assunto do momento, com artigos e reportagens mostrando como todos nós, cidadãos preocupados com o bem estar comum, devemos dar a nossa contribuição pessoal para economizar energia e usar essa riqueza de forma consciente. Há alguns anos, na empresa em que eu trabalhava, houve uma campanha de comunicação para economia de energia elétrica muito bem elaborada. Era tão bem feita que fazia cada funcionário se orgulhar de trabalhar em uma organização que demonstrava preocupação com o bem comum. Mas essa comunicação entrou em rota de colisão, na mente desses mesmos funcionários, quando – na mesma época em que rolava essa campanha - toda uma área da empresa foi dissolvida e todos os funcionários dessa área foram demitidos sumariamente, sem que houvesse nenhuma preocupação com o que ia acontecer com eles. Não houve nenhum aviso ou comunicado oficial nas caixas de e-mail ou nos quadros de aviso. Simplesmente, nada. Com a ação de eliminar postos de trabalho a empresa comunicou que era dura e faria o que fosse necessário, quando entendesse que isso era o melhor a fazer do ponto de vista da empresa. Sem piedade, sem preocupação com o bem estar dos outros, só com o seu próprio. Não sejamos inocentes, a maior parte dessas campanhas não passa de puro marketing. A empresa diz: - “Eu sou uma organização que me preocupo com o meio ambiente”. Sim, mas o que ela deseja é a simpatia de seus clientes e o aumento nas vendas por conta disso. É por isso que eu sempre torço o nariz quando vejo empresas fazendo campanhas de abrangência social, sobre coisas que não tem impacto direto e imediato sobre elas. Isso faz parte da comunicação confusa, que mostra uma face quando o assunto está muito distante do chão de fábrica e das mesas do escritório, e outra quando o buraco é mais embaixo e próximo de suas operações. A questão central aqui é que nenhuma empresa pode ser dar ao luxo de ser boazinha e esquecer que precisa obter lucro. Os gestores, em certas ocasiões, terão que tomar medidas duras, não porque são pessoas ruins, mas porque será necessário. De uma forma ou de outra, isso é estressante, com toda a certeza.

Alguém me disse uma vez que se, em um determinado assunto, você pensa de forma diferente do jeito de pensar da empresa, deve guardar a sua opinião diferente para você mesmo. Se você expressar essa opinião terá que justificá-la muito bem. Caso contrário, tem grande chance de levar a fama do sujeito que não está alinhado com a cultura da empresa. O que é péssimo para suas pretensões de crescimento profissional. Puxa vida, mas isso foi só um mal entendido, alguém poderia pensar. Que gente apressada em rotular as pessoas, diria outro leitor. Sim, nas empresas existem fofocas, a famosa “radio peão”, os puxa saco do chefe, os colegas sangue suga, que se aproveitam do trabalho alheio, os oportunistas, os arrogantes e por aí vai! Por tudo isso é difícil manter o bom humor no mundo corporativo. A maioria de nós, pessoas normais com sangue latino correndo nas veias, com qualidades e defeitos, não consegue ficar imune a correria desenfreada das empresas, com conflitos e constantes cobranças por resultados. E aí, o bom humor já era!

É bom que se diga, se bem me lembro nesses mais de 35 anos de experiência profissional, que já convivi com colegas que, mesmo com todos os problemas citados anteriormente, conseguiam manter o bom humor. Com toda a certeza, um grupo de pessoas especiais. Tinham, dentro de si, algo muito importante e desejado: a habilidade de manter a calma e o bom humor nas situações difíceis e nas crises. Um deles me disse uma vez, com certa ironia, que “o pior que pode acontecer comigo aqui na empresa, se tudo der errado, é ser despedido. Mas isso não é pior que a morte”. Sim, esse meu colega usou uma boa dose de humor negro, que poderia ser considerada até de mau gosto, mas que tinha a qualidade de mostrar a real magnitude dos problemas que estávamos enfrentando, com situações que não admitiam erro e, se mal conduzidas, poderiam produzir grandes danos para a empresa. Ele procurava se manter calmo e demonstrava muita confiança. Era bom estar com ele nos momentos difíceis. Afinal, é na tempestade que o capitão do navio demonstra sua capacidade. Nessas horas complicadas ninguém gosta de gente que fica o tempo todo se lamentando e que só mostra a sua incapacidade de agir. Ficar choramingando e de mau humor não resolve nenhum problema.

Descrevi, no início desse post, aspectos negativos que podem ser encontrados em muitas empresas. Mas nem todas as empresas são iguais, e nesse ponto também sou testemunha. Digo isso porque também tive a oportunidade de trabalhar em empresas que, embora não fossem perfeitas, porque empresas perfeitas não existem, sabiam comemorar o alcance de suas metas, com gestores que apoiavam suas equipes ao invés de apenas cobrar, tinham abertura para novas ideias, incentivavam seus colaboradores a buscar o seu melhor e sabiam que cara feia não significa, necessariamente, seriedade no trabalho.

Outro dia li um texto de um desses gurus de recursos humanos – que agora não tenho vontade de dizer o nome - afirmando que "não é bom para os negócios de uma empresa ter empregados mal humorados". Bem, acho que as empresas precisam fazer a sua parte se realmente desejarem que isso aconteça. E, mais uma vez lembrando tudo que foi aqui mencionado, não é uma parte pequena. O bom humor melhora o clima organizacional, une a equipe, reduz o estresse e aumenta a produtividade. Moral da história: - O bom humor é bom, apesar de tudo.

A Ética como Parte das Regras de Negócios

Quando pensamos em inovação logo nos vem à cabeça a FAST COMPANY, uma revista criada em 1995 com foco em tecnologia, design e negócios. Em 2005 a Fast Company lançou um livro chamado de “The Rules of Business”, que poderia ter sido traduzido por As Regras dos Negócios, mas que acabou recebendo o nome de “Adapte-se ou Morra” (da editora Sextante, tradução de Ivo Korytowski, publicado em 2010). Nele o leitor irá encontrar uma compilação das mais importantes ideias sobre negócios de todos os tempos, conforme afirmam seus autores. O livro é muito interessante e a tradução primorosa, valendo a pena sua leitura, especialmente como fonte de referência para as pessoas que se interessam por gestão, projetos, marketing, vendas e as relações das pessoas no ambiente de trabalho. Devo revisitar esse livro ainda muitas vezes, mas hoje gostaria de tratar do tema que está em seu capítulo 18, cujo título é “Responsabilidade social, confiança e ética”.

O referido capítulo começa contando um pouco sobre James E. Burke, eleito pela revista Fortune como um dos dez melhores gerentes do século XX. O importante aqui foi mostrar como ele conduziu a empresa Johnson & Johnson durante a crise do Tylenol (sete pessoas morreram em Chicago após tomarem capsulas do Tylenol Extraforte misturadas com cianeto) em 1982.  Apesar dos graves problemas, Burke agiu firmemente, mandando retirar todos os produtos das prateleiras, medida que custou à Johnson & Johnson algo como centro e trinta milhões de dólares. Mas, será que James E. Burke tinha um parafuso a menos, quando tomou essa decisão? Onde já se viu gastar todo esse dinheiro? Muita gente que se achava boa nos negócios torceu o nariz para o plano de ação de Burke. Não teria sido mais fácil deixar o produto morrer, evitando assim a sangria financeira? Afinal de contas, há sempre aquele grupo de indivíduos que prefere não fazer nada ou fazer pouco, ao invés de fazer a coisa certa.  

O tempo passou e os consumidores reconheceram o esforço da Johnson & Johnson e não responsabilizaram a marca nem a empresa pelas mortes. Um ano depois o Tylenol recuperou 85% de sua antiga participação no mercado, e em dois anos as vendas eram maiores do que antes do incidente. Nas palavras do próprio Burke, “tudo se resume a confiança”. E mencionando seus pais, amigos e professores, complementa dizendo o seguinte: “Eles haviam me inculcado a mesma ideia: o valor da confiança, de dizer a verdade, de manter a palavra e de fazer o que você disse que faria”.

Nesse capitulo aparece destacada a seguinte regra: “Não dá para ser um pouco ético. Ou você é ético, ou não é. Não existe meio termo”. Há ainda a valiosa frase do Professor Kevin T. Jackson, da Fordham University: “A reputação é o atributo básico das relações comerciais. Se não há confiança, não há negócio e ponto final”. E para fechar esse post gostaria ainda de mencionar mais uma regra que aparece nesse capitulo: “Se não está certo, não faça; se não é verdade, não diga”.

10 Passos para ... Alcançar Soluções de Sucesso

O nome do artigo é “10 Passos para o Analista de Negócios Alcançar Soluções de Sucesso”, desenvolvido por Marcelo Neves, e lançado em parceria com a Project Builder.

O texto inclui os seguintes passos:

Passo 1 – Explorando e descobrindo metas
Passo 2 – Definindo métricas
Passo 3 – Planejando o marco
Passo 4 – Desenhando o mapa de impacto
Passo 5 – Identificando os atores
Passo 6 – Identificando os impactos
Passo 7 - Identificando o que precisa ser feito
Passo 8 – Identificando alternativas
Passo 9 – Identificando prioridades
Passo 10 – Refinando o mapa

Se você é seguidor do blog e deseja receber esse material basta enviar um e-mail para h12sblog@gmail.com com a seguinte mensagem:

“Favor enviar uma cópia do texto 10 Passos para o Analista de Negócios Alcançar Soluções de Sucesso”.

Até a próxima!!!

Coletando Dados para o seu TCC – Parte 3

Como afirmamos em posts anteriores, uma hipótese é uma proposição feita na tentativa de verificar a validade de uma resposta existente para um determinado problema. Trocando em miúdos, uma hipótese é uma resposta antecipada, provisória, que se supõe estar correta, e que para o pesquisador funciona como um guia para os passos seguintes do projeto e para o percurso da pesquisa.

 

 

 

Sim, isso é parte do projeto de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC). Um projeto de TCC, além do tema, inclui tópicos como problematização, hipótese, objetivos, justificativa, metodologia, cronograma e bibliografia. Abaixo, apresentamos um resumo sobre cada um dos tópicos mencionados:

·         Tema: é sobre o que será a pesquisa do TCC;

·         Problematização: é o problema (ou problemas) relacionado (s) ao tema escolhido;

·         Hipótese: é uma proposição feita na tentativa de verificar a validade de uma resposta existente para um determinado problema;

·         Objetivos: é o que será estudado, desenvolvido e analisado na pesquisa;

·         Justificativa: é o que explica a importância e relevância da pesquisa;

·         Metodologia: é o modo como a pesquisa será realizada (pesquisa bibliográfica, analise de textos, pesquisa qualitativa, pesquisa quantitativa, estudo de caso, ... )

·         Cronograma: deve conter as atividades desenvolvidas pelo aluno na sua pesquisa e para escrever o artigo do TCC;

·         Bibliografia: são os livros, artigos e outros materiais usados pelo aluno como fonte de consulta para elaboração do artigo do TCC.

Vejamos um exemplo de pergunta para um questionário de pesquisa criado à partir de hipóteses do projeto de TCC. Vamos supor que o tema do TCC de um aluno do curso MBA em Gestão de Projetos é o planejamento do projeto, tendo em destaque as seguintes hipóteses:

·         Sem um bom planejamento há maiores chances de um projeto atrasar;

·         Sem um bom planejamento o projeto está sujeito a gastar mais recursos do que seria necessário;

·         Sem um bom planejamento o projeto está sujeito a muitos tipos de problemas que poderiam ser evitados.

A pesquisa do TCC nesse exemplo inclui a aplicação de um questionário de pesquisa, tendo os colaboradores da empresa em que o aluno trabalha como público alvo. Levando em consideração as hipóteses acima, que perguntas poderiam ser elaboradas para o questionário de pesquisa? Veja abaixo um exemplo de pergunta.

Questão: Considerando a sua experiência com os projetos na empresa qual das afirmações abaixo melhor se aproxima da realidade?

( ) Todos os projetos da empresa são executados com um planejamento detalhado;

( ) A maior parte dos projetos da empresa é executada com um planejamento detalhado;

( ) Somente uma pequena parte dos projetos é executada com um planejamento detalhado;

( ) Somente uma pequena parte dos projetos é executada sem planejamento;

( ) Uma grande parte dos projetos é executada sem planejamento;

( ) Todos os projetos da empresa são executados sem planejamento.  

O leitor poderá perceber que as alternativas de resposta não incluem todas as situações. Nessa questão ficamos entre os limites do “planejamento detalhado” em um extremo e o “sem planejamento” no outro. Isso porque não é possível conseguir tudo o que se deseja com apenas uma pergunta. Existem as situações intermediárias de planejamento parcial ou incompleto que essa questão não abordou, mas que poderão ser pesquisadas em outras perguntas do questionário de pesquisa.

Note que as questões de múltipla escolha devem ser elaboradas dentro de critérios objetivos, conforme veremos no decorrer desse post.

Dicas para Elaboração de Questões

Perguntas não devem representar ameaça aos respondentes. Quando um respondente fica preocupado com as consequências de sua resposta há uma grande chance da resposta não corresponder exatamente a opinião verdadeira desse respondente. Por isso, os questionários que não solicitam a identificação do respondente tem maior probabilidade de produzir melhores resultados.

Perguntas devem investigar apenas uma dimensão de cada vez. Evite perguntar, por exemplo, sobre o sabor e a textura de uma nova batatinha, se é sobre esse produto a sua pesquisa. Isso porque você não saberá ao certo se as respostas se referem a uma coisa ou outra. A sua pergunta deverá tratar apenas de uma dimensão desse produto, no caso ou o sabor ou a textura. Da mesma forma, não se recomenda fazer perguntas como a que segue: - O projeto atrasou devido a falta de pessoal especializado e do excesso de mudanças? Se assim o fizer, as respostas não apontarão exatamente para o motivo real do atraso. Talvez o atraso tenha sido provocado por ambas as causas, mas qual dos dois motivos foi o maior ofensor do atraso? Você somente saberá isso se investigar uma dimensão de cada vez.

Tente acomodar todas as respostas possíveis. Como já vimos isso não é assim tão fácil. Os questionários de múltipla escolha tornaram-se populares porque são fáceis de responder. A minha sugestão é que você terá entre 4 e 6 alternativas de respostas para cobrir todas as respostas possíveis, caso contrário seu questionário ficará muito grande e será visto como trabalhoso e chato. Assim sendo, dentro das 6 alternativas de resposta sugeridas você deverá tentar acomodar todas as respostas possíveis. Se conseguir acomodar todas as respostas em menos alternativas (4 ou 5, por exemplo), também está bom. O que importa é que cada alternativa de resposta represente apenas um pedaço objetivo da informação que se deseja pesquisar. Se por outro lado, não for possível cobrir todas as situações em uma única pergunta, divida o problema em mais questões.

Agora vamos supor que estamos pesquisando os motivos de atraso do projeto X em uma empresa e acabamos de elaborar a seguinte pergunta:

Questão: Na sua opinião o atraso do projeto X foi causado principalmente por que motivo?

( ) Por falta de dinheiro

( ) Por falta de pessoal especializado

( ) Por falta de prioridade da área de suprimentos

( ) Por falta de interesse do sponsor do projeto

( ) Por falta de apoio da alta direção

( ) Outros 

Note que uma boa questão tem alternativas de resposta que não geram ambiguidade. As respostas mostram situações que se excluem.  Se analisarmos as respostas da questão anterior veremos que se alguém respondeu que o projeto atrasou – principalmente - “por falta de dinheiro” isso mostra que, mesmo que tenha havido álbum problema nas áreas mencionadas nas outras respostas, a causa determinante e principal de atraso no projeto X, na opinião desse respondente, foi a falta de dinheiro. Alguém poderia argumentar que o atraso poderia ocorrer devido a mais de um problema. Bem, como dissemos anteriormente, se essa é uma hipótese da pesquisa, perguntas adicionais deverão ser elaboradas para verificar tais situações e possibilidades.

A transição nas perguntas do questionário deve ser a mais suave possível, iniciando com questões mais simples e, pouco a pouco, levando o respondente para as perguntas mais complexas. Isso ajuda o respondente a ir se familiarizando com os assuntos em discussão. A questão que solicita ao respondente escrever a sua opinião sobre um determinado assunto ou dar sugestões, se houver uma questão desse tipo, deve ser deixada para o final do questionário.

Não crie perguntas com a suposição que o respondente possui a informação necessária ou tenha o conhecimento que possibilite responder.  Há muitos casos em que isso não é verdade. Se, por exemplo, você inclui no seu questionário a pergunta sobre “quantos porcento do faturamento a sua empresa gasta com treinamento do pessoal em gerenciamento de projetos”, muito provavelmente essa informação não será de conhecimento geral.  Da mesma forma que um questionamento sobre o “uso do método de Monte Carlo para o tratamento de riscos do projeto” seria, no mínimo, prematuro, uma vez que nem todos os colaboradores da empresa estariam familiarizados com tal método. Nessa mesma linha de raciocínio, devem ser evitadas siglas e abreviações desconhecidas ou mesmo termos técnicos (do conhecimento restrito dos especialistas) sem que haja um esclarecimento adequado sobre os mesmos. Aqui a objetividade e o conhecimento do público alvo são fundamentais para que o pesquisador não cometa o erro de criar perguntas que somente uma parte dos respondentes terá condições efetivas de responder. 

Sobre o tamanho do publico alvo

Um aspecto relevante na pesquisa é determinar o tamanho do publico alvo. Quando o público alvo é o pessoal da empresa em que o aluno/pesquisador trabalha, deve-se buscar o maior número possível de respondentes para que o resultado seja representativo dessa população. Um projeto é uma atividade multidisciplinar que envolve colaboradores de várias áreas de uma organização. Se, por exemplo, o aluno/pesquisador pretende coletar respostas do pessoal envolvido em projetos na empresa em que trabalha, deverá procurar a maior quantidade possível de colegas da empresa, incluindo pessoas que trabalhem na sua área e colaboradores de outras áreas da organização que, de alguma forma, participem dos projetos. O fato do aluno/pesquisador trabalhar na empresa é, sem dúvida, um facilitador. Ele (ou ela) terá a oportunidade de solicitar que seus colegas respondam ao questionário de pesquisa e a vantagem de poder explicar o objetivo do questionário. Poderá fazer isso através de um e-mail, um telefonema, uma visita ao local de trabalho de seus colegas ou uma combinação dessas ações. 

Mas, por outro lado, se o público alvo da pesquisa está, na sua maioria, do lado de fora da empresa, há um complicador a ser considerado. O aluno/pesquisador poderá decidir enviar o seu questionário de pesquisa para seus colegas de curso MBA em Gestão de Projetos, que inclui centenas de pessoas, trabalhando em empresas públicas ou privadas, com nível superior de escolaridade e que atuam ou estão interessados em atuar na área de gerenciamento de projetos. Esse grupo, certamente, tem muito a dizer. Aqui a pergunta que surge é a seguinte: - Como determinar o tamanho do publico alvo? Será que se, por exemplo, 25 pessoas desse grupo, de colegas de curso, responderem ao questionário, podemos considerar que esse número é representativo da população pesquisada? Ou teremos que ter um percentual alto de respondentes do questionário de pesquisa, algo como 70% do total de colegas do curso, para conseguirmos uma quantidade satisfatória? Para determinar o tamanho do público alvo nesse caso vamos usar a tabela apresentada por GOMES (2005) em seu artigo “Manual Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado”, publicado pelo SEBRAE/MG.

Fonte: GOMES, 2005

A tabela indica três níveis de erro amostral: 3%, 5% e 10%. Cada um deles está subdividido em dois níveis de split diferentes. O split na tabela de amostragem demonstra o nível de variação das respostas na pesquisa, isto é, o grau de homogeneidade da população. Uma população mais homogênea é aquela que possui características semelhantes como mesmo nível de renda, idade, sexo, etc. Na tabela acima um split de 50/50 indica muita variação entre as respostas dos respondentes (população mais heterogênea). Já um split de 80/20 indica uma menor variação nas respostas (população mais homogênea). Note na tabela acima que para um determinado erro amostral, em qualquer tamanho de população pesquisada, a quantidade de respondentes é maior para o slit de 50/50 do que para o slit de 80/20.

Por sua vez, o conceito estatístico de amostragem é largamente usado e parte do princípio que é possível medir características de uma população através de uma amostra da mesma. É o que se faz com um simples exame de sangue, por exemplo, onde se colhe uma amostra, não sendo necessário usar todo o sangue do paciente. O mesmo conceito se aplica quando se deseja medir a durabilidade de um produto, a tolerância das dimensões de uma peça que está sendo produzida, a satisfação dos clientes de uma empresa ou as famosas pesquisas do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Obviamente, essa amostra precisará ser tomada com critério para que a população pesquisada esteja representada nessa amostra. Por essa razão temos as colunas de erro amostral, que funcionam da seguinte forma: Quanto menor é o erro de amostral mais precisa será a representação da população.

Vamos agora explorar um pouco mais o uso da tabela acima com alguns exemplos. O primeiro deles considera uma população de 100 colaboradores de uma empresa, envolvidos com projetos internos, mas que trabalham em áreas diferentes (produção, vendas, financeiro, suprimentos, jurídico, assistência técnica e recursos humanos), com formações diferentes, alguns mais experientes e outros mais jovens. Isso nos leva a linha com população igual a 100 e a coluna com split de 50/50. Vamos supor que nesse exemplo tivemos apenas 80 participantes, o que nos leva a um erro amostral de ±5%. Para tornar a pesquisa mais precisa, com um erro amostral de ±3%, teríamos que obter mais 12 respostas, chegando a um total de 92 respondentes. É isso que a tabela nos diz!

Vamos discutir agora um segundo exemplo cujo objetivo é pesquisar 500 alunos matriculados no curso MBA em Gestão de Projetos, na modalidade EaD, no ano de 2014. Esse também parece ser um grupo bastante heterogêneo, que nos leva a linha com população igual a 500 e a coluna com um split de 50/50. Se um erro amostral de ±5% é aceitável, então a quantidade de respondentes deverá ser igual a 217. Todavia, se o erro amostral aceitável é de ±3%, teremos que conseguir 341 respondentes participando dessa pesquisa.

Se ainda tivermos um exemplo de pesquisa cujo publico alvo sejam os pouco mais de 16.000 profissionais brasileiros com certificação PMP (Project Management Professional), respondendo a questões relacionadas aos desafios dos projetos nas empresas em que trabalham, poderíamos dizer que esse público é homogêneo. Isso nos leva a uma linha que não está na tabela acima, localizada entre as linhas 10.000 e 25.000, e a coluna com split 80/20. Por segurança vamos escolher a linha com a maior população (igual a 25.000). Notem que as diferenças nas quantidades de amostras são pequenas, sendo a maior diferença encontrada na coluna com um split de 50/50 e erro amostral de ±3% (1023 – 964 = 59), e a menor diferença encontrada na coluna com um split de 80/20 e erro amostral de ±10% (61 – 61 = 0). Se para esse exemplo um erro amostral de ±10% é aceitável, a quantidade de respondentes participando dessa pesquisa seria de apenas 61.

Se, finalmente, tivéssemos um exemplo de público alvo igual aos aproximadamente 35 milhões de pessoas ocupadas no Brasil (segundo dados de 2014), na faixa etária entre 25 e 40 anos, certamente poderíamos considerar que esse público é heterogêneo. Isso nos leva a uma linha que não está na tabela acima, localizada entre as linhas 1000.000 e 100.000.000, e a coluna com split 50/50. Por segurança vamos escolher a linha com a maior população (igual a 100.000.000). Se o erro amostral aceitável para esse caso é de ±5%, teremos que conseguir 384 respondentes participando dessa pesquisa.

Nesse ponto entendo que o estudante já terá condições de elaborar o seu questionário de pesquisa e determinar a quantidade da amostra de sua população alvo. Depois da criação do questionário da pesquisa, o mesmo poderá ser carregado no website Survey Monkey. Para dicas sobre como implementar um questionário de pesquisa no Survey Monkey, leia o post “Coletando Dados para o seu TCC – Parte 2”. Em caso de dúvidas, será um prazer responder aos questionamentos sobre esse assunto tão interessante.

Fonte: Gomes, Isabela Motta. “Manual Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado”. SEBRAE/MG, 2005. 

Envie o seu comentário sobre esse post!